Magyarország már nem elég vonzó telephely – kommentálták sokan a február eleji hírt, mely szerint a Nokia 2300 dolgozót leépít Komáromban a meglévő 4400 közül. Maga a finn cég kissé másképp indokolta a döntést, mondván, a beszállítóihoz akar közelebb kerülni, ezért telepíti át az okostelefonok összeszerelését Ázsiába, ahol az alkatrészgyártók is vannak. Hozzátették, hogy a munkaerőhöz kapcsolódó tényezők ma már nem játszanak olyan fontos szerepet a költséghatékonyságban, a költözésnél az volt a fő szempont, hogy így az innovációkat gyorsabban tudják majd bevezetni a piacra.

Azzal, hogy nem egyszerűen a költségeket szeretnék leszorítani, a Nokiánál tettek egy nagy lépést előre, de azért még bőven van tere a további lépéseknek. A versenyképességet ugyanis egyre kevésbé a hatékonyság határozza meg. Mind fontosabbá válik azonban a stratégia, az, hogy kitaláljuk-e, mire van a leginkább szüksége a vevőinknek, mi az, amiről még ők maguk sem tudják, hogy kell nekik, de ha meglátják, megőrülnek érte. Ilyen volt az okostelefonok piacán az iPhone, amely maga teremtette meg ezt a piacot. A Nokia a legjobb esetben is csak a harmadik szereplőnek tekinthető – legalábbis, ha a telefonszoftvereket nézzük, akkor az Apple és az Android operációs rendszere uralja a mezőnyt. Ebből a pozícióból a gyártás jobb szervezésével aligha lehet kikerülni, sokkal inkább valami olyan innováció kéne, amire rácuppannak a felhasználók.

A probléma és annak megoldása nem új. Jól ismert a Ford T-Modelljének sikertörténete: Henry Ford felismerte, hogy nagy igény lenne személyautóra, ha azt megfizethetővé lehetne tenni. Így született meg a minden luxustól mentes, kizárólag fekete színben kapható T-Modell, amelynek sikeréhez a gyártás rendkívül hatékony megszervezésére is szükség volt: Henry Ford a futószalaggal megreformálta az autógyártást, s a 20-as évekre megszerezte az amerikai autópiac 60 százalékát. Ebben a helyzetben kellett bemutatnia valamit a versenytárs General Motorsnak, amelynek vezérigazgatója, Alfred P. Sloan tudta, hogy a nagy ugrást nem hozhatja meg a termelés még jobb szervezése. Ehelyett növelte a választékot: nála mindenki olyan autót vehetett, amelyik a legjobban illett hozzá. Közben persze ő is olyan hatékonnyá tette a gyártást, amennyire csak tudta. Stratégiája meg is hozta a gyümölcsét.

Legyen bár a történet régi, mostanában válik igazán aktuálissá. Ma már nagyon sokan tudnak olcsón gyártani, s ha az kell hozzá, hát bárki elviheti a termelését Ázsiába. De ki az, aki képes beazonosítani, mi „fáj" a legjobban a célcsoportjának, hol a szűk keresztmetszet? Nem lehet mindenki Henry Ford, Alfred P. Sloan vagy Steve Jobs. Nem véletlen, hogy a menedzsment szakirodalom is megtalálta ezt a témát. Az angolszász világban W. Chan Kim és Renée Mauborgne Kék óceán stratégiája hódít, míg a német szakirodalomban Kerstin Friedrich, Fredmund Malik és Lothar Seiwert könyve vált bestsellerré Das große 1×1 der Erfolgsstrategie (A sikerstratégia nagy egyszeregye) címmel. Mindkét mű szerzői módszert is kínálnak, olyat, amelyet bárki elsajátíthat a nyerő stratégia kialakítása érdekében.

Mit jelent mindez a controllereknek? Félthetik vajon az állásukat, hiszen nem kell már hatékonyságot növelniük, ráadásul az elemzéseket úgyis elvégzi helyettük a megfelelő szoftver rendszer? Éppen ellenkezőleg. Az új világban bőven van mit kontrollálni, csak ezt már nem a materiális, hanem az immateriális világban kell keresni. Ötleteket, célcsoportokat, stratégiákat kell vizsgálni. A vállalatoknál együttműködésre képes munkatársi gárdát kell felépíteni, amihez megfelelő vezető kell, mert az új stratégia megalkotásához szükséges információt csak közösen lehet begyűjteni. Az elemzéshez, a megfelelő célok kitűzéséhez, a célcsoport még rejtett igényének felismeréséhez új módszerek kellenek, s a folyamatban fontos szerepet játszanak a kontrollerek. Mondhatni, darwini időket élünk: az győz, aki jobban tud alkalmazkodni a változásokhoz.

(Radó István)