Nagy a pezsgés mostanában az IT-részlegeken, a CFO-k szobájában és a controlling osztályokon. A kívánságlista élén a modern információtechnológia kínálta újdonságok állnak (Business Analytics Tools, Big Data). A döntéshozók eközben azon töprengenek, vajon miből fognak megtérülni ezek a kiadások.

Ha a pénzügyi osztály TCO-jának csökkentéséről van szó, a CIO szempontjából van néhány igazán szívesen látott elem: az adattárolási technológia egyszerűsödése, az adatmennyiség csökkenése – a párhuzamosságok felszámolásával, valamint a karbantartási ráfordítások csökkenése. Ezek a bevezetést követően jelentős mértékű megtakarítást hoznak, ami akár kétszámjegyű százalékos érték is lehet.

De hogyan hatnak a pénzügyi rendszer fejlesztése érdekében bevezetett forradalmian új információs technológiák az üzleti folyamatokra vagy a szervezeti struktúrára? Ha ezeket is figyelembe vesszük, vajon még mindig kifizetődőek? – töpreng magában az az IT-főnök, aki komolyan veszi a termelési igazgató megjegyzéseit, amikor kollégája felhívja a figyelmet az üzleti folyamatok megváltozásából és a szervezet átalakításából fakadó utólagos költségekre. Egy megfontolt IT-vezető óvakodik attól, hogy besétáljon egy üveg borral a fölérendelt CFO-hoz, és rákérdezzen, hogy a pénzügyi terület valóban készen áll-e arra, hogy az IT-projekt költségeit a saját hatékonyságnövekedése által ellensúlyozza.

Ezalatt egy szinttel magasabban a pénzügyi vezető ugyanúgy a költségkérdésre fókuszál, csak ő egy másik perspektívából járja körül a kérdést, ami már hetek óta kínozza: milyen nagynak kell és szabad lennie 3-5 év múlva a pénzügyi és controlling szervezetnek? Ebben számos tényező játszik szerepet. És az információtechnológiaban zajló forradalmi változást a kalkulációs modelljében még nem is vette figyelembe.

Ez hibás döntés! A CFO-nak pontosabban tájékozódnia kellene az IT-szakértőktől, mert az úgynevezett „Simple Finance” projektek manapság lehetőséget kínálnak arra, hogy radikálisan csökkentsük a nem értékteremtő tevékenységeket a pénzügyben és a controllingban egyaránt.

Önmagában már az is szignifikáns „salaktalanításhoz” vezet az adatok szintjén, ha következetesen végigvisszük a pénzügyi és költségszámítási nézőpontot. A kulcskérdés eszerint tehát: kevesebb adatfeldolgozás, cserébe több döntéstámogatás? Mindez elvileg világos és meggyőzően hangzik, de csak akkor működik, ha a folyamatokat és kompetenciákat következetesen átalakítják a controllingban. Az első becslések 20-30%-os racionalizálási lehetőségre mutatnak rá.

Még eggyel magasabb szinten, a CEO-ban egészen más kérdések merülnek fel. Az újonnan elindított Big Data projekt gondolata például ráncokat rajzol a homlokára. Eredetileg személyesen ő forszírozta az elindítását, a törekvés azonban mindenekelőtt az idegőrlő, mellékes témákról tartott értekezletek számának drasztikus növekedéséhez vezetett. Emellett számolhatatlanul áradni kezdtek az új munkatársak, például adatelemzők (Data Analysts) felvételére vonatkozó kérelmek. Ilyen apróságokkal azonban a vállalatvezető nem akar foglalkozni; inkább a megfelelő stratégiai kérdéseket szeretné feltenni, emellett megvalósítható ismereteket szeretne kinyerni az új transzparenciából, és a döntési kompetenciákat a lehető legmélyebb szervezeti szintre akarja levinni. Tehát nekilát az irányítási folyamatok átalakításának, annak érdekében, hogy többletidőt nyerjen a megfelelő kérdésfeltevésekre.

A felkészült olvasó felismeri: mindegyik vezető (CIO, CFO, CEO) hasonló problémán dolgozik – csak sajnos egymástól függetlenül, és ezidáig koordinálatlanul. Éppen ezért a tanácsom az, hogy a vezetői információs rendszereket érintő projektekben idejekorán fogjon össze a CEO, a CFO és a CIO.