Lassan lámpással kell keresni a motivált controllereket. Ez sajnos széles körben elterjedt tapasztalat. Hogy mást ne mondjak, szakmai összejöveteleken, például a Menedzsment és Controlling Egyesület rendezvényein rendszeresen elindul egy panaszáradat.
A kollégák felhozzák, hogy a főnökeik általában a munkaidő vége felé meglepetésszerű riportigényekkel állnak elő. „Én is csak most kaptam a feladatot, de holnap reggelre feltétlenül szükségem van rá… számíthatok rád?” Vagy „Ugye meglesz!?” – hangzik el a kérdésnek álcázott megfellebbezhetetlen utasítás. Gyatra informatika, gyenge adatminőség, éjszaka a gigaméretű excel táblákról álmodunk – nem csoda, hogy a maradék munkakedv is gyorsan elpárolog. A fluktuáció magas, a megüresedő helyekre még naiv pályakezdőket vesznek fel, akiket ez a kiszámíthatatlanság, a taposómalom nem csak az adott pozíciótól, de talán a szakmájuktól is elriaszt.
Ha csak egy-egy ilyen eset lenne, nem kellene foglalkozni ezzel a témával. Ám az effajta felvetések rendszeresek, a szakma rossz hangulata szinte tapintható. A vezetőknek tehát sürgősen cselekedniük kell annak érdekében, hogy megelőzzék a kiégést, és ez nem is olyan nehéz, ha segítenek controllereiknek, hogy felismerjék munkájuk értelmét. Látnunk kell, hogy mi az a szerep, amelyben a controller igazán hasznos tud lenni egy szervezet számára, s egyúttal jól is érzi magát benne. Látnunk kell, mi a controllerek legfontosabb hozzájárulása, ami miatt magukra és hivatásukra büszkék lehetnek!
Autoritási illúzióról akkor beszélünk, ha a vezetőség szervilis módon viselkedik, ellenvetés nélkül követik az erős emberek véleményét. Az a kihívás a controllerek számára, hogy sikerül-e látványos riportjaikkal és hatásos fellépésükkel feltörni a jeget, segíteni a pozitív vitakultúra megteremtését a cég tartós jövője érdekében.
Óriási pénzek vesznek el, ha a vezetőség nem hajlandó időben leszállni vesszőparipájáról, csak azért, mert fél nyilvánosan bevallani, hogy a projekt zátonyra futott. „Ha már ennyi pénzt beleöltünk, nem állhatunk le vele” – szól az ismert kifogás a nagy értékű beruházásoknál: a vezetők kudarcnak éreznék, ha kiszállnának, és ezért még több pénzt dobnak ki az ablakon. Ilyen volt például az amerikai Shoreham Atomerőmű esete, ahol 5,5 milliárd dollárt pazaroltak el, míg végre leállították a reménytelen projektet. Valakinek ki kéne mondania az igazságot, eljátszani az udvari bohóc vagy az ördög ügyvédje szerepet, a többiek elé tárni a hozam-kockázat kényelmetlen mutatóit. Ki más lehet ez, mint a controller?
Képzeljünk el egy stadiont, illetve egy futballmeccset, ahol nincs eredményjelző tábla, ahol se a nézők, se a játékosok nem tudják pontosan, melyik csapat hány gólt lőtt, melyik vezet és melyik van hátrányban. Eredményjelző nélkül a nézők hamarosan elunnák magukat és hazamennének. Az izgalmat a két csapat által lőtt gólok eltérése, valamint a hátralevő idő értéke váltja ki, ez ad motivációt a nézőknek és a játékosoknak, hogy mozgósítsák erejüket a győzelem érdekében. A vállalati életben is az eltérések ismerete mozgósítja az erőtartalékokat, mert a jó controlling beszámoló bemutatja az eltéréseket – tervhez, bázishoz, benchmarkhoz, normákhoz stb. képest. A controller szembesíti a felelősöket az eltérésekkel, mozgásba hozza, motiválja a szervezetet, hogy időben meghozzák a szükséges döntéseket. A számvitel olyan, mint a sportújság, amely a meccs lefújása után konstatálja az eredményeket. A jó controlling rendszer viszont folyamatosan, az üzleti év minden napján, 24 órában jelzi az eltéréseket, motiválja a menedzsmentet.
Minden individuumnak és minden szervezetnek szüksége van olyan célrendszerre, amely láthatóvá teszi hozzájárulását a közös eredményekhez. Így alakul ki a pozitív önértékelés és az egymásba vetett bizalom, mert mindenki láthatja, hogy személy szerint ő, illetve a többiek mivel járulnak hozzá a közös cél eléréséhez. Peter Drucker menedzsmentgurutól származik az elterjedt példa, amely szerint a londoni Szent Pál katedrális tervezője, Christopher Wren az építkezésen három kőfaragótól is megkérdezte, mit csinál. „Keresek naponta 6 pennyt” – mondta az első. „Szabályos kockára vágom ezt a követ” – felelte a második. „A Szent Pál katedrálist építem” – válaszolta a harmadik, s ő volt a legboldogabb a három közül. A controller dolga kimutatni, hogy ki, mivel szolgálja a szervezeti célt – ő ezzel járul hozzá „a katedrális építéséhez”. Ennek tudatosítása a vezetők feladata.
Minden felelősségi körben rendszeres ciklusokban szükség van teljesítményértékelésre. Ahhoz, hogy ezt objektív módon lehessen megtenni, megfelelő mutatószámok kellenek. Egy jó controlling rendszer szervezetenként legalább 4-5 ilyen mutatót mér. Ezeket akkor is figyelembe kell venni, amikor az előléptetésekről döntenek. De nem csak a vezetőknek, maguknak az érintetteknek is hasznosak ezek a számok: így tudhatják meg, miben kell fejlődniük.
A controller akkor dolgozik jól, ha rendszereket fejleszt, interaktív dashboardokat, egyoldalas jelentéseket tesz a felelősök monitorára és mobil eszközére. Olyan rendszereket, amelyekből a vezetők önállóan le tudják kérni az adatokat. Ők ugyanis akkor képesek jól áttekinteni a helyzetet, ha könnyedén, gyorsan és segítség nélkül tájékozódhatnak az eredményekről, amikor csak akarnak.
A controllernek kéretlenül és kíméletlenül jelzéseket, támogatást, tanácsot kell adnia a menedzsmentnek. Ő a szervezet üzemgazdasági lelkiismerete. Egy jól működő szervezetben a vezetőknek biztosnak kell lenniük abban, hogy ha baj van, a controller bekopog hozzájuk. Így tudják megelőzni a nagyobb bajokat.
Ahhoz, hogy elkerülje a csapdákat és közelítsen a jó gyakorlatokhoz, a controlling vezetőnek a fentiekről rendszeresen beszélgetnie kell a munkatársaival. Ha egy vezető csak szótlanul kiosztja a feladatot, akkor a controller számára mindössze az excel tábla határidőre való kitöltése marad, ami kiöli belőle a lelkesedést. Ez vezetői kudarc. Egyúttal pazarlás is: a szervezet nem használja ki az egyik legfontosabb erőforrását.
A szerző az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője.
