Az innováció menedzsment 4 leggyakoribb hibája

Somogyi György
2017. március 01.

Az innováció a vállalatok fenntartható növekedésének legfontosabb letéteményese. A Top 100 innovatív német KKV-t listázó 2015-ös felmérés rávilágított, hogy a leginnovatívabb vállalatok árbevételének növekedése átlagosan 16%-kal gyorsabb, mint az iparági átlag. Ugyanakkor a vállalatok innovációs tevékenységének sikeres menedzseléséhez nem lehet biztos sikerreceptet adni. Az olykor intuitívan igaznak tűnő nagyívű állításokra alapozni a vállalat innovációs tevékenységét olyan hiba, amit egyes cégvezetők gyakran elkövetnek az egyszerű válaszok keresése közben. Cikkemben a négy leggyakoribb ilyen állítást cáfolom meg.

Innováció menedzsment

1. állítás: Ha több erőforrást fektetünk kutatás-fejlesztésbe, innovatívabbak leszünk.

Az első hiba az input-orientáltság hibája. Szeretünk hinni abban, hogy ha többet költünk arra, hogy innovatívabbak legyünk, akkor az előbb-utóbb meghozza a gyümölcsét. Intuíciónk szerint a leginnovatívabb vállalatokat az emeli ki kevésbé innovatív versenytársaik közül, hogy készek áldozni az innovációra. Bár természetesen valóban fontos, hogy az erőforráshiány ne álljon az innováció útjába, ez csak egy tényező a sok közül. Globálisan, abszolút értékben a legtöbbet innovációra a Volkswagen konszern költi (15,3 milliárd USA dollárt 2015-ben), amely cégcsoport nevének hallatán általában nem elsősorban az újszerű termékek jutnak az ember eszébe. Olyan innovatívnak tartott vállalatok, mint az Apple nincsenek az első tízben sem az innovációra költött összegben, sem ennek az összegnek az árbevétel-arányában.

Valójában az innovációra költött összegnél fontosabb, hogy pontosan mire és hogyan költik el azt. A szervezeti kultúrát figyelembe vevő, és akár azt alakító innováció menedzsment, a folyamatos intenzív ügyfélfókusz és az innovációs folyamat tudatos menedzselése legalább annyira fontosak a fenntarthatóan sikeres innovációs tevékenységhez, mint a K+F keret.

2. állítás: Ahhoz, hogy sikeresek lehessünk, gyakran meg kell kérdeznünk az ügyfeleinket legfontosabb igényeikről, és ezeket kell kiszolgálnunk.

A második hiba a túlságos jelen-fókusz hibája. Henry Ford híres mondása szerint: „Ha megkérdeztem volna a vásárlókat, mit akarnak, azt mondták volna, hogy egy gyorsabb lovat.” A fenti idézet kiválóan szemlélteti, hogy a fogyasztók általában csak a jelenlegi technológiai paradigmákba ragadva tudják megfogalmazni azt, hogy pontosan mik az elvárásaik egy termékkel kapcsolatban. Emellett vevőink nem minden esetben tudják teljes körűen leírni, hogy pontosan melyek azok a termékjellemzők, amelyek fontosak számukra, és melyek azok, amelyeket adottságnak vesznek.

A valódi, piacot megelőző innovációk jellemzően nem az ügyféligények szolgai megvalósításán alapulnak, hanem vagy az ügyfelek nem kommunikált látens igényeinek felismerésén, vagy a már meglévő igények újszerű újracsomagolásán. Az innovációk mindenkori legfontosabb célja a jövő fogyasztói igényeinek kiszolgálása, ezért azok nem alapulhatnak teljes mértékben a jelen fogyasztói visszajelzéseire.

3. állítás: A sikeres innováció menedzsment azt jelenti, hogy folyamatosan fejlesztenünk kell a termékeinket.

A harmadik hiba a túl szűk fókusz hibája. Az innováció fókusza számos vállalat esetében kizárólag a már meglévő termékek fejlesztésére korlátozódik, ami túlságosan szigorú keretek közé szorítja az újításon való gondolkodást.

A folyamatos javítás fontosságát persze nem szabad alábecsülni. Ám a vállalat innovációs portfóliójában ugyanúgy helyet kell kapniuk kockázatosabb, de nagyobb sikerrel kecsegtető innovációs ötleteknek, mint kisebb horderejű, termékfejlesztés típusúaknak.

Természetszerű, hogy a vállalat jelenlegi működésétől távol álló, radikálisan újító innovációs ötletekhez jóval nehezebb a vállalatvezetés áldását kiharcolni, mint az eddigi működésbe könnyedén beilleszkedő kisebb fejlesztésekhez. Ugyanakkor egy megfelelő döntési pontokkal és az innovációs stratégián alapuló értékelési mechanizmussal rendelkező innovációs folyamat segítségével biztosítható, hogy a nagyívű újítások sem vesznek el a vállalat számára, s azokat a szervezet képes hosszútávúan profitábilis termékekké tenni.

4. állítás: Az innovációs tevékenységhez kizárólag egy kifinomult innovációs folyamat kell, a többi már jön magától.

Végül következzen a túlságos szabályozás-fókusz hibája. Lehet bármennyire átgondolt, szabályozott, minden esetleges kudarcot kiszűrő folyamatunk, ha a vállalati kultúra nem támogatja az innovativitást, akkor ez csak egy csillogó keret lesz, amit semmire nem használunk. Ha a szervezet teljes innovációs potenciálját ki szeretnénk használni, a munkatársakat motiválttá kell tennünk az innovációra. E mellett olyan vállalati kultúrát kell kialakítanunk, amely képes kezelni az innováció menedzsment szabályozott kereteit, de nem demotiválja az innovációt végző munkatársakat a túlszabályozottságával.

A folyamat kialakításakor fontos szem előtt tartani az iparági sztenderdeket, de az innovációs tevékenység nem lehet hosszú távon sikeres az iparági dogmák megkérdőjelezése nélkül. Például a minden lakossági pénzügyi tevékenységet integráló kereskedelmi bankok egyeduralkodását egyre inkább veszélyeztetik olyan fintech cégek, mint az átutalást olcsóbbá tevő Transferwise vagy a faktoringot kiváltó Advanon amelyek mernek szakítani az iparági dogmákkal.

Az élen járó innovatív vállalatok az innováció menedzsment tevékenységet tudatosan, komplex rendszerként, az azt megillető jogos helyen a növekedés legfontosabb eszközeként kezelik. Természetesen ehhez fontos az innovációs tevékenység tiszta, mindenki számára érthető fókuszainak meghatározása. Ugyanakkor ha túlságosan egy-egy általánosnak vélt állításra koncentrálunk, akkor nem feltétlen a legfontosabb területekre fordítjuk erőforrásainkat. Márpedig így innovációs tevékenységünk nem éri el a tőle elvárt eredményeket.

Mentés

Mentés

Mentés

Mentés

Mentés

Mentés

Cimkék: Innováció menedzsment, Portfolioblogger

Vári Attila
Vári Attila
Tovább »
Mountfield, Andrew
Mountfield, Andrew
Tovább »
Bitó János
Bitó János
Tovább »
További szerzőink »