Ha az előző részben felvázolt Sales Up team elvégezte a dolgát, akkor a társaság termékei és szolgáltatásai olyan hasznot nyújtanak, amit a vásárló hajlandó megfizetni. Ha a terméktulajdonságok „élvezetéért” a vevő nem hajlandó fizetni, akkor a Sales Up team intézkedést hoz a felesleges vevőérték okozta költségek megszüntetésére. A következő lépés, hogy csak olyan vásárlónak, illetve vásárlói szegmenseknek értékesítsünk, akik tartósan képesek hozzájárulni a cég értékéhez.

1. Piac- és versenyelemzés információs rendszerének felállítása
A controller nem állhat meg a Customer Value elemzéseknél, illetve az értékelemzésből származó költségmegtakarítási lehetőségek számszerűsítésénél. Az értékesítők és a fejlesztők számára elérhetővé kell tennie egy olyan információs rendszert, amely értékeli a termékek versenytársakhoz viszonyított pozicionálását és az értékesítési csatornákra vonatkozó prognózisokat (pl. kiskereskedelmi egységek és az építőipar, mint értékesítési csatorna jövőbeli megoszlása és fejlődése). Ahhoz, hogy a piacelemzés sikeres legyen, fel kell építenie egy olyan adatbázist, amely külső és belső információkkal folyamatosan feltölthető (vásárlónkénti és csatornánkénti volumenek, versenytársak adatai stb.).

2. Customer Life Time Value (CLV, ügyfél-tőkeérték) elemzése
A Customer Life Time Value-t nem szabad összetéveszteni a vevőértékkel. Míg a vevőérték a vevőnek nyújtott hasznok összességét jelenti, addig a CLV egyenlő annak a fedezeti összegnek a jelenértékével, amit az eladó a vásárló teljes életciklusa alatt a vele folytatott üzleteken realizál. Mivel a CLV eredményeket a szegmentáláshoz fogjuk felhasználni, fontos, hogy a controller megfelelő eszközökkel rendelkezzen az ügyfelek fedezetének előrejelzéséhez. Az ügyfélfedezet előrejelzése mellett korrekciós tényezőket is figyelembe kell venni – azokat a tényezőket, amelyek pénzben esetleg nem kifejezhetőek (pl. egy adott ügyfélnek lehet „voice” funkciója: pl. társadalmi státusza miatt képes lehet mások vásárlói motivációjának befolyásolására). A controller egy diszkontráta segítségével jelenértékesíti az ügyfél életciklusa során várható hozamokat. Könnyű belátni, hogy ezeket a kalkulációkat csak megfelelő üzletiintelligencia-alkalmazásokkal és következetesen strukturált és központosított adatbázisokon lehet elvégezni. A controllernek ezért rendelkeznie kell nemcsak a szükséges üzleti, hanem az elengedhetetlen informatikai ismeretekkel is. Az ügyfélértékelés kontrollját a Sales Up team marketinges és értékesítési területről delegált tagjai végzik el.

3. Ügyfelek rangsorolása a CLV alapján
A Sales Up team tagjai gyakran meglepődnek azon, hogy akár az ügyfelek 20-30%-ának negatív a fedezete, illetve az ügyfélértéke. A másik meglepetés, ami ilyenkor éri a résztvevőket, ha kiderül, hogy a fedezet 80%-át a vásárlók 20-30%-ával kötött üzleteken realizálják.
A CLV módszer garantálja, hogy az ügyfeleket nem csak a mai, hanem a jövőbeli várható hozamok alapján is értékelik. A negatív fedezetű ügyfelek általában „átadhatók” a versenytársaknak.

4. Szegmentálás
Az ügyfeleket elsőként az ügyfélérték és a lemorzsolódási kockázat alapján szegmentáljuk. A magas lemorzsolódási kockázatú és alacsony értékű ügyfeleket nem akadályozzuk meg az elvándorlásban. Ezzel szemben érdemes hatásos fejlesztő intézkedéseket tenni a magas ügyfélértékű és magas lemorzsolódási kockázatú ügyfelek esetében. Az értékesítési erőforrásokat koncentráljuk a nagy növekedési potenciállal bíró jelenlegi és jövőbeli szegmensekre.

5. Értékesítési erőforrások hozzárendelése a szegmensekhez
A Sales Up team áttekinti, hogy az egyes szegmensekhez hozzárendelt jelenlegi gyakorlat (ügynöklátogatási gyakoriság, marketing budget, beruházások stb.) megfelel-e a szegmentálásból eredő üzleti logikának. Ha indokolt, akkor egyes szegmenseknél csökkenti, másoknál relatív vagy abszolút mértékben növeli az értékesítési kapacitásokat, erőforrásokat. Az értékesítési controller az igényelt többleterőforrásokat megtérülési számításokkal támasztja alá.

6. Jövőbeli marketing tevékenységek hozzárendelése a célcsoportokhoz
Számtalan marketing-intézkedéssel lehet befolyásolni az egyes szegmensekhez tartozó vásárlókat, illetve értékesítési csatornákat (kereskedelmi hálózatokat), ezért itt is nagyfokú gazdasági racionalitásra van szükség. A controller fedezeti elemzésekkel támogatja a marketing szakértőket, hogy csak annyi pénzt költsenek el piacfejlesztési programokra, amennyi meg is térül az elérhető többletfedezetből. A szakasz végére megszületik a javaslat a jövőbeli marketing mixről (vásárlói hűségprogramok, értékesítési promóciós intézkedések, kampányok). Ebben a fázisban véglegesítik a kulcsügyfelek körét, akik kiemelt figyelemben és gondozásban részesülnek.

7. Az értékesítési és marketing szervezet továbbfejlesztése az egyes szegmensekre vonatkozóan megfogalmazott intézkedések alapján
A mai korszerű értékesítési szervezetekben szinte általánossá vált a többcsatornás értékesítési struktúra (kiskereskedelem, közvetlen értékesítés, ipari felhasználók). Amennyiben a szegmentálás és az intézkedések indokolják, az egyes csatornák ügyfélmenedzsment tevékenységét hozzá kell illeszteni az elvárásokhoz (látogatások gyakorisága, kulcsügyfelek tervezése, ügyfélgondozási modellek). A controller folyamattervezéssel és folyamati teljesítményméréssel támogatja, hogy az új működés minél hatásosabb legyen.

8. Az értékesítés tervezési és információs rendszerének hozzáigazítása az új elvárásokhoz
Ez a tevékenység a controller kulcsfontosságú rendszeralkotó munkája. Olyan szabványosított adatbázis-struktúrákat, tervezési és beszámolási folyamatokat kell alkalmazásba venni, amelyek garantálják, hogy az értékesítő és a marketing szakemberek az üzlet által diktált ritmusban férhessenek hozzá a számukra fontos adatokhoz.

Az értékesítés növelése a controller kulcstevékenysége
Tapasztalataink szerint az értékesítés folyamatos növelésében azok a társaságok a legsikeresebbek, amelyeknél az ezt szolgáló tevékenységek nem kampányszerűen, hanem folyamatosan és összehangoltan zajlanak. A siker jórészt attól függ, sikerül-e a marketinget, a fejlesztést, a termelést és az értékesítést összehangoltan és rendszerszerűen irányítani.
Jó lenne, ha minél több helyen megszületne az a felismerés, hogy a szakszerű controlleri támogatás rengeteget segít az értékesítés növelésében.