Idén, hat év után, ismét elvégeztük a felmérésünket a
CFO-területen, ennek keretében azt is megvizsgáltuk, hogyan változik a
controller szerepe.

2008 óta hosszú idő telt el, mégsem valósult meg a teljes áttörés:
kevesen vesznek részt cégük stratégiai irányításában, nem sokan töltenek be
belső tanácsadói szerepet. A felmérés során sok beszélgetést folytattunk,
amelyek alapján az alábbi következtetéseket vontuk le.

A controlling általában négyféle funkció valamelyikét tölti
be.

1.
Biztosítókötél

Amikor vákuum keletkezik több funkcionális területen, mert
egy erős vezérigazgató csak az egyikkel, például az értékesítéssel foglalkozik,
valakinek ellenőriznie kell a többi területet. Mivel a CFO-n és jobbkezén, a
controlleren kívül erre más ritkán hivatott, rájuk hárul a feladat, hogy a CEO
helyett kontrollt gyakoroljanak a költségkeretek és a beruházások felett,
valamint ellenőrizzék a pénzek hatékony elköltését.

A controller ilyenkor nem a stratégiai irányítással
foglalkozik, nem a menedzsment partnere, hanem annak felügyeletét betöltő – nem
éppen közkedvelt – szereplővé válik.

2. Fóliagyár

Amikor egy erős vezérigazgató keményen
kézben tartja a cég összes területét, akkor a controllernek a főnök intuitív döntéseit kell utólag
számokkal alátámasztania. Gyártja a fóliákat, és kötelességtudóan követi a legújabb
trendeket és divatokat, mert a vezér elvárja tőle, hogy BSC-t vezessen be,
Shareholder Value-t és ügyfélértéket számítson.

3.  Energiaközpont

Amikor egy gyenge igazgató minden területet kézben próbál
tartani, a controller energiaközponttá válik: nélküle leállnának a projektek,
és elhalna minden belső kezdeményezés. Ilyenkor ő űzi-hajtja a többieket, és az
sem ritka, hogy igencsak idegeire megy a vezetőknek.

4. Belső tanácsadó

Amikor egy gyenge befolyással rendelkező vezérigazgató csak valamelyik
kedvenc területére koncentrál, a controller belső tanácsadóvá válik. Ilyenkor,
mivel mástól nem lehet efféle támogatásra számítani, a CFO-tól és a controllingtól
várják a kezdeményezést: a költségcsökkentési programok végrehajtását, a
mutatószámrendszerek bevezetését, a célértékek meghatározását, a stratégiaalkotás
koordinációját. A szervezet vezetői bizalommal fordulnak feléjük, hiszen úgy
érzik, legalább van valaki, aki megmutatja nekik az irányt.

Az interjúk során egy paradoxonra is felfigyeltünk. A controllerre egy keménykezű,
de csak egy funkcionális területre figyelő vezérigazgató mellett van a
legnagyobb szükség, mert neki kell nemet mondania a társterületek
alacsony hatékonyságú pénzköltésére. Kézben kell tartania a költségcsökkentési
programokat, a beruházási controllingot és a keretgazdálkodást. A helyzet azért paradox,
mert éppen ebben a szerepben számíthat legkevésbé fényes karrierre. Ha
biztosítókötélként jól végzi a feladatát, sok ellenlábast szerez, akik
igyekszenek megakadályozni az előrelépését. A legnagyszerűbb pályát ezzel
szemben a kevés befolyással rendelkező CEO-k mellett futhatja be, mert bár a
munkatársait sokszor bosszantja az aktivitása, mégsem tekintik fantáziátlan
kerékkötőnek.

A látványos karrier kulcsa tehát a gyenge vezérigazgató
lehet? Ha ez így van, belegondolni is rossz.

Radó István, az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője