(Interjú Radó Istvánnal, az IFUA ügyvezető igazgatójával)

Kérdés: Az idei BMCF-en
is elhangzott a tény, hogy magas a fluktuáció a controller szakmában.
Miért?

Radó István: Több felmérés is erre a megállapításra jutott, pedig nem
kellene, hogy így legyen. A mi szakmánk művelőit sok másiknál még inkább fenyegeti,
hogy munkájuk során előbb-utóbb egyfajta kiégett állapotba kerülnek. A
folyamatos rendelkezésre állás, az éjjel-nappal bekapcsolt notebook és a megállás
nélkül csörgő telefon csak a probléma egyik oldala. Legalább ugyanilyen fontos,
hogy a feladatoknak ritkán van rendes lezárása, párhuzamosan futnak a
folyamatok, és visszajelzéseket pedig egyáltalán nem vagy csak alig kapnak a
controllerek. Így aztán lassan elveszítik a kapcsolatukat a megrendelőikkel,
csak gyúrják az excel-táblákat egymás után. És minél jobb szakember valaki,
annál több feladat zúdul a nyakába. Sokan érzik úgy magukat, mint az egyszeri
öszvér, amelyik egyre jobban roskadozik a rá pakolt málha alatt, és ha
megkérdezik tőle, hogy érzi magát, bevallja, hogy rettenetesen, mert szíve
szerint mindent ledobna a hátáról. Az esze viszont azt súgja, küzdenie kell, ha
a többiek is kibírják, neki is sikerülni fog.

K: Ebben azért nagy
szerepe van a belénk nevelt kötelességtudatnak.

RI: Ez a gyerekkorban belénk nevelt engedelmesség és kötelességtudat
nagy ellentmondása. Hanyag hozzáállással egyik szakterületen sem lehet
előrehaladni, de a mi hivatásunkban sokan átesünk a ló túloldalára. Egyesek önmagukat zsákmányolják ki, nem ritka, hogy a kollégák az elismerést
hajszolva kerülnek kiégett állapotba. Nem vagyunk robotok, visszajelzés nélkül
megszűnnek a munkával kapcsolatos pozitív érzések, csökken koncentrációnk,
visszahúzódunk, elveszítjük kezdeményezőkészségünket, ellenállunk a
változásoknak és csak az előírt feladatokat végezzük el.

K: Erre szerinted nem jó megoldás az állásváltoztatás?
Nem gondolod, hogy egy új
munkahelyen olyan új kollégákkal és főnökkel kerülhet össze az illető, akikkel
jól érzi magát?

RI: Olykor
valóban az tűnik a kézenfekvő megoldásnak, hogy a controller kilépjen a
helyzetből, és egy új munkahelyen próbálja újra visszahozni azt a jóleső
állapotot, amikor hasznosnak, kompetensnek találta magát, és értelmesnek a
munkáját. Ez a helyzet általában nem tartható fenn hosszan megfelelő
önmenedzselés nélkül, mert ritka az olyan cég, amelyet támogató vezetés
jellemez, bizalmi kapcsolatot gondoz a munkatársakkal és emocionális
intelligenciával rendelkezik.

K: Az önmenedzselés
kifejezést sokan kissé pejoratív értelemben, a gátlástalan helyezkedés
szinonimájaként használják.

RI: Erről szó sincs. Önmenedzselés alatt mást értek. Nem
lehet, hogy minden változáshoz és elváráshoz önfeláldozóan alkalmazkodjunk,
kezünkbe kell vegyük sorsunkat. Lépésről-lépésre fejleszthetjük személyes
ellenállóképességünket, csökkenthetjük az energiafaló behatásokat, rendezhetjük
konfliktusainkat, építhetjük szakmai imázsunkat, kapcsolatrendszerünket és
személyes brandünket.

K: Tehát nem az a
megoldás, hogy le kell cserélni a főnököt?

RI: Néha jó lenne, de a legtöbbször másra van szükség. Manapság nehéz jó
főnöknek lenni, rajtuk csapódik le minden, ütközőként működnek, hajtják őket a
nagyfőnökök, az ügyfelek, a társszervezetek és persze a beosztottak is. Minél
kaotikusabb a környezet, annál nagyobb szervezettségre van szükség, fejleszteni
kell folyamatainkat és a kommunikációt. A legtöbb főnök nem tanulta meg, mit kell
tennie, hogy elkerülje a munkatársak kiégését és belső felmondását. Ideális
esetben a team és a főnök minden egyes munkatárs részvételével, közösen teszik
működésüket ellenállóvá a környezetben uralkodó káosszal szemben.