Amikor a kevesebb több: a Fischernél a döntésorientáltság a részletezettség felett áll

Wössner, Jürgen
2015. szeptember 30.

A Fischer név hallatán általában a dübelekre gondolunk vagy a gyerekeknek szánt építőkockákra. A sváb cég a rögzítőelemek mellett az autóiparnak is gyárt termékeket. Nemrégiben átalakították költségszámítási rendszerüket, hogy az üzemek operatív vezetői egyszerűbb, transzparens, relevánsabb információkat kapjanak a döntéshozatalhoz. Hogyan?

Költség- és eredményszámítás: amikor a kevesebb több

 „ A nagy és nagyon kicsi vállalatokat is pénzügyileg következetesen, transzparensen kell vezetnünk, ha sikeresen akarunk globálisan versenyezni „ – mondja Jürgen Wössner, a fischerwerke pénzügyi ügyvezetője.

Napjainkban a vállalatok hihetetlen mennyiségű adatból profitálhatnak – már amennyiben ki tudják szűrni a számukra legfontosabb információkat az adattömegből.  A sváb fischer cég pontosan ezt tűzte ki célul új költség- és eredményszámítási koncepciójának kialakítása során, mellyel kisebb komplexitást, jobb minőséget, nagyobb transzparenciát és a döntéshozók számára magasabb fokú relevanciát akart elérni. A cél az üzemek és a különböző országokban levő leányvállalatok operatív vezetésének javítása azáltal, hogy a menedzsment a jövőben irányítási szempontból célzott, relevánsabb információkat kap.

Amikor kiejtjük a fischer szót, sokszor a dübelekre vagy a gyerekeknek és fiataloknak szánt építőkockákra gondol az ember. Az ehhez szükséges „rögzítőelemek” és „fischer technológia” üzleti területek mellett  a „fischer automotive systems” az autóiparnak is gyárt termékeket. A legnagyobb üzleti terület a rögzítő elemeket gyártó üzletág. A családi vállalkozás 1948-as alapítása óta a Waldachtal-Tumlingeni műhelyből egy nemzetközi szinten működő középvállalattá alakult, ma már 43 leányvállalattal és termelőegységgel rendelkezik Argentínában, Brazíliában, Kínában, Németországban, Olaszországban, Csehországban és az Amerikai Egyesült Államokban. Figyelemre méltó az innováció szerepe: a szabadalmi jogok kiemelkedő száma garantálja a sikert a mai napig. A vállalat folyamatosan növekszik, jelenleg 4.150 munkavállalója van, és 2013-ban 633 millió euró bevétellel rendelkezett.

Habár a fischer márka nagyon erős, a vállalat is érzi az árazási nyomást, de egyidejűleg a minőséget is szinten akarja tartani. Így a fischer cégvezetése elhatározta, hogy a leányvállalatok helyi eredményét maximalizálja és olcsóbban gyárt, mint azt tervezte –  azaz minden évben növelni kell a termelékenységet. „A nagy és nagyon kicsi vállalatokat is pénzügyileg következetesen és transzparensen kell vezetnünk, ha sikeresen akarunk globálisan versenyezni. Ez megköveteli a magas fokú átláthatóságot és szabványosítást, de az adatrészletezettség szintjén a szemmértékkel való vezetést” – mondja Jürgen Wössner, a fischer pénzügyi igazgatója.

Mély adatrészletezettség? Nem mindenáron!

Hogy néz ki az az egységes termelésirányítási megközelítés, mely lehetővé teszi az egyes gyárak költségorientált irányítását? Ez a kérdés volt a projektnek a kiindulópontja, melynek célja a költségszámítás operatív irányítási célú továbbfejlesztése volt. Gyorsan nyilvánvalóvá vált azonban, hogy a projekt kibővítése hasznos: ennek következtében jött létre egy holisztikus, vállalati szintű vezetési megközelítés, és az üzemszintű eredményszámítás mellett a költségszámítás is alapvetően átdolgozásra került.

A projekt egyik premisszája az volt, hogy a döntésorientáltság fontosabb, mint a részletezettség. „ A költség -és eredményszámításnak az aktuális felelősségi körben felmerülő konkrét intézkedések levezetését kell lehetővé tenni” – mondja Wössner. Egy másik alapelv pedig az volt, hogy a standardizálás a vezetői követelményeknek megfelelően történjen.  Ez azt jelenti, hogy a hasonló üzleti eseményeket ugyanazzal a metodológiával és ugyanolyan folyamatokkal képezzék le.

Magasabb vezetési relevancia, kevesebb ráfordítás

A költség- és eredményszámítás ma egyértelműen a költségokozati elvre épül, így nagyobb hangsúlyt kapnak az ok-okozati összefüggések. Rugalmas tervköltségszámítást alkalmaznak, az irányítás standard előállítási költségekkel és eltérésekkel valósul meg. Amennyire csak lehet, közvetlen költséghozzárendeléssel helyettesítik a költségek pótlékolását. Egy konszernszintű, egységes szabályozás határozza meg a költség- és eredményszámítás módszertanát. “A költség – és eredményszámítás koncepcióját minden érintettnek meg kell értenie és be kell tartania, hogy az sikeresen beépüljön a gyakorlatba” – hangsúlyozza Jürgen Wössner. A teljes szervezetnek és a funkcionális területek különböző igényeknek való megfelelés érdekében két költséghely hierarchiát alakítottak ki: ebből az egyik tükrözi a funkcionális területi logikát és így biztosítja az egységes csoport szintű elszámolási logikát például a beszerzés, termelés, és értékesítés számára.

A költségek jobb átláthatóságát tette lehetővé a standard előállítási költségekre épülő költségszámítás, mely több gyártási szint és előállító ország közötti relációban is működik, továbbá az üzemi szintű fedezetszámítás elkészítése, mely az üzemek irányításához kellett. Az üzemvezetéshez a fő teljesítménymutatók a hatékonyság és a termelékenység voltak. Az ügyvezetés erős támogatása a megvalósítás során a sikertényezők egyike volt:  „ A projekt a kezdetektől fogva nagy elkötelezettséget élvezett, mely minden szinten segített véghezvinni azt„ – mondja Wössner. Továbbá fontos tényező volt még a koncepcionális munka és a megvalósítás szoros összekapcsolása. Az eredmény ennek megfelelően sikeresnek mondható: „ Ezzel a projekttel növelni tudtuk a vezetés számára releváns információkat, egyúttal pedig csökkenteni a beszámolók elkészítéséhez szükséges erőforrásokat.  Sikerült megszabadulni a történeti okokból egyre bővülő riportstruktúráktól és megteremteni a pénzügyi jelentések átláthatóságának alapjait, így például egy gombnyomásra előállnak a konszernszintű előállítási költségek vagy a funkcionális területek költségei.”

Megjelent: a Horváth & Partners ügyfélmagazinjában, 2015/1

 

 

Forrás: Horváth & Partners