Több mint 25 évvel ezelőtt Thomas Stewart a szervezetben megtalálható tudást, vagyis a „brainpower”-t nevezte meg a jövő egyik legfontosabb erőforrásaként (Stewart, 1991). Ma pedig azt olvashatjuk, hogy a Nielsen dollármilliókat spórolt azzal, hogy 2015-ben elkezdte elemezni a cégtől önként távozók jellemzőit. Ebből egyebek mellett kiderült, hogy nem csak az előléptetés, de az azonos szinten lévő új munkakör is jelentősen csökkenti az alkalmazottak kilépési szándékát. Az ennek alapján bevezetett rotációs program nagymértékben hozzájárult ahhoz, hogy az önként kilépők száma egy év alatt a felére csökkent (Steiner, 2017).

HR tőke teljesítménymenedzsmentje

Mit üzen mindez a controlling terület számára, és hogyan ragadható meg a munkatársak által létrehozott teljesítmény és érték? Tapasztalataim szerint a legtöbb felsővezető – és nem csak a humán erőforrás osztályon vagy a klasszikusan tudásintenzív iparágakban – egyetért azzal, hogy a munkatársak, valamint az ő tudásszintjük, hozzáállásuk, motivációjuk vagy éppen hatékonyságuk (együtt: humán tőke) kulcsfontosságú a szervezet sikere szempontjából. Sokkal kisebb azonban az olyan szervezetek száma, ahol az operatív munkaügyi és költségmutatókon túl a humán tőke számszerűen is megjelenik a stratégiai jelentésekben vagy a controlling beszámolókban.

Ha fontos, akkor miért nem mérjük? – merülhet fel a kérdés. A válasz sok esetben a humán tőke nem tárgyiasult jellegéből adódik (egyszerűen nehezebb megfelelő mutatószámokat találni), de felmerült már a szubjektivitás, az adatok hiánya vagy éppen a vezetői bizalom alacsony szintje is a munkatársi tudást, motivációt, lojalitást, vagy éppen a kultúrát megragadni igyekvő humán mutatókban.

Nem egyszerű tehát a controlling feladata, ha a humán erőforrás stratégiai hozzájárulását és teljesítményét szeretné számszerűsíteni, és erről rendszeres visszajelzést adni a vezetésnek. Nem is beszélve a szükséges adatok előállításáról, valamint a vezetés bizalmának és érdeklődésének fenntartásáról a kapcsolódó mutatókban.

A nemzetközi gyakorlat és a szakirodalom szerint

• Több mint 15 kifejezetten a humán erőforrást (vagy másképpen, a humán tőkét) megragadó gyakorlati mutatószámrendszer, illetve teljesítménymérési- és menedzsmenteszköz azonosítható.
• Ezek legtöbbje a mutatószámokat a stratégiai célokból levezetve, illetve a kritikus humán területek azonosítása révén határozza meg. Ennek megfelelően a szervezetnek a saját humán mutatóit és a kapcsolódó célértékeket saját magához, ha úgy tetszik, a kontextushoz kell alakítania.
• A mutatószámok mind az eredményeket, mind pedig a humán tőkével kapcsolatos tevékenységeket megragadják. Mivel az előbbi sok esetben nagyon nehezen mérhető, a teljesítményt generáló folyamat és tevékenységek nyomon követése kulcsfontosságú a siker és a vezetői döntéstámogatás szempontjából.

Annak ellenére, hogy a humán erőforrás hozzájárulása a legtöbb szervezetben stratégia- és kontextusfüggő, a nemzetközi vállalati gyakorlat elemzése után mégiscsak találhatunk hat olyan teljesítménydimenziót, amellyel a szervezetek jellemzően megragadják és mérik a humán erőforrást. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat:

A humán tőke kulcs-teljesítménydimenziói*

* Nemzetközi gyakorlat és szakirodalom alapján, a szerző Ph.D. kutatása

A fenti táblázat a leggyakrabban megjelenő humán dimenziókat, vagy másképp kritikus sikertényezőket foglalja össze a nemzetközi gyakorlat és szakirodalom alapján. Természetesen a konkrét szervezetben alkalmazott mutatók száma, és jellemzői nagyban függnek a vállalkozás tevékenységétől, jellegétől, valamint a vezetés megközelítésétől is. A legtöbb esetben a néhány kulcsfontosságú sikerkritérium kiválasztása és rendszeres nyomon követése elegendő, illetve sokkal hasznosabb is, mint egy túlságosan szétaprózott, minden részletet megragadó humán indikátorrendszer. Emellett, a vezetés támogatása, illetve a megfelelő humán adatok rendelkezésre állása szintén fontos feltétel egy sikeres, a humán tőke stratégiai hozzájárulását megragadó stratégiai mutatószámrendszer, illetve riport életképessége és hasznossága szempontjából.

Ha a szervezet kiemelt figyelmet szeretne fordítani a kulcsemberek fejlesztésére és megtartására, illetve az innovációra, fontos kijelölni a célokat, és azokra fókuszálva kialakítani a kapcsolódó teljesítménymérési rendszereket is. A fő cél, a kulcs humán dimenziók azonosítása és rendszeres nyomon követése, a diszkusszió és a képesség a legfontosabb humán tényezőkre fókuszáló menedzsment feltételeinek megteremtése kell, hogy legyen. Ez alapján indíthatók azok a HR projektek és fejlesztések, amelyek a stratégia elérését támogatják, és elősegítik a szervezet teljesítményét is. A vállalatvezetés, a HR, a controlling és kapcsolódó szervezeti funkciók együttműködése, valamint egy a fókuszált és nyitott szervezeti kultúra és vezetési stílus kialakítása elengedhetetlen.

A szerző a Horváth & Partners Senior Project Managere 

Hivatkozások

Stewart, T. A. (1991): Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Doubleday, New York.

Steiner, K. (2017): People Analytics Isn’t as Hard as You Think – Nielsen Proves Why. Published on LinkedIn Business.