A nagy, nemzetközi vállalatok vezetői egy ideje már szükségszerűnek tekintik a humán sokszínűség, a diversity megvalósítását. Volt idejük megbarátkozni a gondolattal, hiszen Amerikában már sok évtizedes múltra tekinthet vissza ez a mozgalom. Ott a Martin Luther King által vezetett, a faji diszkrimináció elleni, 1955-ben indult küzdelemhez kötik a kezdetét. Európa egy kissé lemaradt, de mostanra itt is általánossá vált, hogy a sokszínűség megvalósítását a zászlajukra tűzik a cégek.

Kép: Sharon McCutcheon / Unsplash

Németországban például 2006-ban alakult meg a Charta der Vielfalt mozgalom négy nagyvállalat kezdeményezésére, s a mozgalomnak 2011 óta Angela Merkel a védnöke. Céljuk, hogy a munkatársak egyenlő megbecsülést kapjanak, függetlenül a koruktól, etnikai hovatartozásuktól és nemzetiségüktől, nemüktől és nemi identitásuktól, testi és szellemi képességeiktől, vallásuktól és világnézetüktől, szexuális orientációjuktól és származásuktól.

A humán sokszínűség szervezeti szintű kezelése átalakulóban van. Kezdetben a hátrányos helyzetben levő csoportok jogszabályban előírt esélyegyenlőségét kívánták megteremteni. Mára a külső elvárások helyett a szervezet saját üzleti-stratégiai szempontjai kerülnek előtérbe. A modern világ innovatív szervezeteiben ugyanis rájöttek arra, hogy az irányított sokszínűségből rengeteget tudnak profitálni. A nemzetközi tapasztalatot szerző alkalmazottak interkulturális kompetenciáit alkalmazzák a kereskedelemben és a marketingben. A sokszínű humán közegben a cég felismeri azokat a kihívásokat, amelyeket a piacok és vásárlói csoportok kulturális különbsége okoz, új, jövedelmező piacokat fedeznek fel. A sokszínű csapatok profitálnak eltérő hátterükből, tapasztalataikból, folyamatosan rukkolnak elő kreatív megoldásokkal és innovatív termékekkel. A kulturális diverzitás pozitív arculata hatalmas vonzerővel bír, ezért a legjobbak már globális méretekben kutatják és gondozzák a tehetségeket.

A diversity management (DiM) a stratégiai szempontból releváns dimenziók kiválasztásával és a sokszínűség optimális mértékének meghatározásával kezdődik

A diverzitás optimális foka azt jelenti, hogy egyensúlyba kerül a környezeti feltételekből levezetett kívánatos és a szervezeti egység belső sokszínűsége. A sokszínűségnek viszont valamilyen szinten már jelen kell lennie a szervezetben, mert hiánya homogén munkaerőt jelent, amely érzéketlen vagy ellenáll a diverzitás megvalósítását célzó törekvéseknek.

A sokszínűséget nem lehet erővel kikényszeríteni. A felsővezetés általában kvótákkal realizált sokszínűvé tétele után a folyamatos kommunikáció teremti meg az egész szervezetet átfogó etikai-erkölcsi alapokon nyugvó kulturális változást.

A legkiválóbb cégek sok időt és energiát fektetnek a vállalati diverzitás fejlesztésébe. Európában az elsők között volt a Henkel, amely már 2007-ben diversity managert nevezett ki, de ha ma a LinkedIn-en rákeresünk a diversity managerekre, akkor találatok ezreit kapjuk. Tehát sokan neveznek ki diversity igazgatókat és menedzsereket, érzékenyítő tréningeket tartanak a befogadás elősegítésére, cégen belüli közösségi hálót biztosítanak az egyes csoportoknak, mentori programokat indítanak, szociális intézményeket működtetnek, valamint a HR folyamatok integráns részévé teszik a sokszínűség kezelését a felvételnél és az előléptetésnél. Mindez sokba kerül, ezért legitim a kérdés, hogyan térül meg a befektetés.

A sokszínűség mérése

Az összefüggés a vezetői csapatok sokszínűsége és a cég pénzügyi teljesítménye között most erősebb, mint valaha. A McKinsey 2020-ban 15 ország 1000 nagyvállalatának elemzésével igazolta, hogy évről-évre nő a polarizáció: a nemi, az etnikai és a kulturális sokszínűségben elöljárók magasabb valószínűséggel hoznak jobb pénzügyi teljesítményt, mint a lemaradók. Az elemzés a sokszínűségi dimenziók mentén részletesen taglalja a diversity és a cégszintű jövedelmezőség közötti összefüggéseket, de nem festi rózsaszínűre a képet, rámutat a mély szakadékra: nincs érdemi fejlődés a lemaradóknál, amelyek közé a kontinentális európai nagyvállalatok széles köre tartozik.

A közgazdasági érvek egyértelműen igazolják a sokszínűség előnyeit, az igazolt módszerek egyelőre mégis hiányoznak a „Return on Diversity” mérésére. Bár tagadhatatlan, hogy a kvantitatív reprezentáció, illetve a diversity dimenziókat mérő kvótarendszer, pl. a nők aránya a vezetői testületekben pontos mérőszám, de ezek valódi bevonódás nélkül még nem feltétlenül jelentik a DiM sikerét. Szinte elvétve se találunk diversity controlling szakértőket, ez is az oka, hogy a diversity controlling kérdéseit sokféle módon közelítik meg, és egyelőre nem látszik az egységes módszertan, amely minden vállalatnál alkalmazható lenne.

Viszonylag egyszerű megoldani a diversity ráfordítások tervezését és mérését, hiszen a szakértők, a trénerek, a projektek, a kommunikáció, a monitoring költsége pontosan mérhető, tehát a kihívást nem a ráfordítások, hanem a létrehozott teljesítmény mérése jelenti.
A DiM megvalósulásának értékelésében számos cég monitorozza a következő 10 sikertényezőt:

1. Fluktuáció
2. Részvételi arány a sokszínűségi képzéseken, workshopokon
3. A szülői szabadság utáni visszatérési arányok
4. Hiányzás, betegállomány
5. Munkatársi megkérdezések
6. A kvótacélok teljesítése
7. Célszámok a toborzásban
8. Csapat teljesítménymutatók (pl. darabszám, új ügyfelek)
9. Kinevezések, előléptetések arányszámai
10. Pénzügyi kritériumok (pl. értékesítés a részpiacokon)

Sok kutató foglalkozik azzal, hogyan lenne jó mérni a sokszínűséget és annak hatását. Egyikük Edward E. Hubbard, szervezetfejlesztési szakértő, aki kidolgozott egy „Diversity Scorecard”-ot, amely hat elemből áll.

1. Diversity Leadership Commitment
   Vezetői elköteleződés – mennyire hirdetik, támogatják a vezetők a sokszínűséget és mennyire érvényesül ez a vezetői körben.
2. Workforce Profile Representation
   Mely dimenziókban kell erősíteni a sokszínűséget, és melyek azok a dimenziók, amelyek számunkra nem relevánsak.
3. Workplace Climate
   Az egyes dimenziókhoz tartozó munkatársak hogy érzik magukat a vállalatnál?
4. Learning & Growth
   Mennyire képes tanulni a szervezet, megvalósul-e a változás?
5. Diverse Customer / Community Partnerships
   Mennyire sikerül alkalmazkodni a nemzetközi, a demográfiai stb. változásokhoz?
6. Financial Impact
   Mennyit fordítunk a sokszínűség megvalósítására és milyen pénzügyi hatást érünk el?

Az olvasónak bizonyára nem nehéz megfejteni a rejtvényt, miért nehéz mérni a sokszínűség pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatását. A pénzügyi hatás, az eredmények sosem kizárólag egy tényező hatására jönnek létre, így a sokszínűség sem képes önmagában növelni például az árbevételt. A diversity management az emberek részvételéről, bevonódásáról, érzelmi diszpozíciójáról, egymáshoz és a külvilághoz fűződő kapcsolatairól szól. A diversity controlling sikeréhez összefüggést kell teremteni a szubjektív viszonyok, közösségi interakciók és kompetenciák, valamint az egyéni és szervezeti teljesítmény között. Ez nem az operatív pénzügyi kategóriák, hanem a stratégiai menedzsment kontextusába tartozik, ezért a diversity controllingot is a stratégiai teljesítményeket létrehozó és fejlesztő módszernek tekintjük.
Mindazonáltal vannak már próbálkozások például arra, hogy a sokszínűségbe való befektetés hozamát (Diversity Return on Investment, DROI) mérni lehessen – Edward E. Hubbard is javasol erre módszert.

A szervezeti sokszínűség immáron versenytényezővé vált. Aki nem akar végleg lemaradni, annak most kell tennie a sikerért. Össze kell kapcsolnia a DiM-et a növekedési stratégiával, célok lebontásával és akciótervezéssel. Az elkötelezett vezetés érti, hogy egy tartós kultúraváltási folyamatban meg kell bontania a korábbi hatalmi struktúrát, és át kell alakítania a cégvezetés domináns elitjének összetételét ahhoz, hogy kiaknázza a sokszínűségben rejlő előnyöket.
A megvalósításhoz pedig kiindulhatunk például abból a három sikertényezőből, amit a Charta der Vielfalt nevezett meg: nyílt kommunikáció, részvételen alapuló vezetés és sokszínűség a felsővezetésben.

A szerző az IFUA ügyvezetője

Olvasson tovább a témáról az IFUA Horváth honlapján!

Szakértőink vállalati projektekben szerzett tapasztalatait és ügyfeleink elismeréseit egyaránt megosztjuk.