Adatforradalom a HR-ben

Magyar Miklós
2019. március 05.

A humán adatok elemzése radikálisan új lehetőségeket és eszköztárt kínál a HR terület számára, de kihívásokat is támaszt a szakma elé. A HR analitikai változások alábbi 5 aspektusának átgondolása segíthet abban, hogy a fejlődés sikeresen, és egyúttal etikusan valósuljon meg a vállalatoknál.

 

  1. Előrejelzés a HR folyamatokban

Az adatfeldolgozás korábban sosem látott fejlődése új lehetőségeket teremt a mainál lényegesen proaktívabb HR folyamatok kialakítására. A munkavállalói adatok feldolgozása és elemzése olyan trendeket, összefüggéseket tárhat fel, amelyek a munkatársak és a vállalat számára kölcsönösen előnyös beavatkozásokat tehetnek lehetővé.

A szervezetekre szabott adatelemzés segítségével nagymértékben növelhető a felvételi folyamat sikeressége, illetve a beválás előrejelzése mind belső, mint külső kiválasztás során. Így a vállalatok számára nagyobb hatékonyságot, egyúttal a jelöltek számára is kisebb kockázatot jelenthet a váltás.

A munkavállalói elégedettségméréseket is kiegészítheti, árnyalhatja az adatelemzés.  Segítségével szervezeti, csoportos, vagy akár egyéni kockázatok, motivációk, trendek is beazonosíthatók lehetnek. A szervezetek megelőző akciókat határozhatnak meg, változásokat indíthatnak el, támogatást, segítséget nyújthatnak. Végső soron növelhetik a munkatársak elégedettségét, teljesítményét, csökkenthetik a nem kívánt elvándorlást.

A karrierutakat is személyre szabottan tudjuk támogatni. Az eddigieknél ugyanis sokkal pontosabban lehet azonosítani a sikerhez szükséges, korábban akár rejtett kulcskompetenciákat, sikerkritériumokat. Ezáltal proaktívan lehet segíteni az érintett munkatársak fejlesztését, sikerét.

 

  1. Előítéletek

A vállalati sokszínűség növelése, az esélyegyenlőség és az azonos bánásmód biztosítása stratégiai feladat. A tudatos, de gyakran tudattalan előítéletek számos szempont alapján hozhatnak hátrányba vagy előnybe munkatársakat. Ez ellen a vállalatok többek között folyamatos képzéssel és a HR kontrolling terület elemzői munkájával küzdenek. Ez azonban általában reaktív beavatkozásra ad lehetőséget, legyen szó például bérszintek korrekciójáról férfiak és nők esetében, vagy akár a toborzás során felmerülő kor alapú diszkrimináció kiküszöböléséről.

A modern HR analitika ezt a folyamatot emelheti a következő szintre. Az adatok, mintázatok, trendek folyamatos elemzésével már a döntéseket megelőzően előre jelezhet lehetséges problémákat, azonosíthat ellentmondásokat, torzításokat. Ezáltal olyan információt nyújthat, melynek segítségével a  a diszkrimináció már a döntéselőkészítés során felismerhetővé és elkerülhetővé válik.

 

  1. Új HR szerepek

A változás nem csak a HR működését, de felépítését is jelentősen befolyásolhatja. Az analitikai elemző és értelmező ismeretek, a digitális tudás felértékelődése új kompetenciák elsajátítását igényelheti a HR minden területén. A hagyományos HR folyamatokat kiegészítő analitikai megoldások a jelenlegi munkakörökre is nagy hatással lehetnek, de újakat is hozhatnak. Kevés olyan HR szakember van – beszéljünk akár üzleti partnerről, toborzási specialistáról vagy kompenzációs szakemberről -, aki megfelelő technológiai, adatelemzői és digitális háttérrel rendelkezik. Így tudásuk fejlesztése, az új kompetenciák kialakítása kulcskérdés lehet.

Ezzel párhuzamosan új, specializált HR munkakörök is kialakulhatnak. Könnyen elképzelhető, hogy –más területekhez hasonlóan -, a HR szervezetekben specializáltan is megjelenik a közeljövőben a data science szakterület, s az adatkutatói ismeretek HR szaktudással párosulnak.

Emellett ne feledjük, a Z generáció első képviselői már beléptek a munkaerőpiacra. Kiemelkedő digitális kompetenciáik révén mind az általuk diktált munkavállalói elvárás, mind a HR szakmai terület megújulhat.

 

  1. Etikus működés

Bár a személyes információk biztonsága kapcsán az elmúlt években elsősorban a GDPR bevezetésén, alkalmazásán volt a hangsúly, az adatok elemzésének korábban nem látott mértékű lehetősége új kihívások elé állítja a HR szakmát is. A közelmúlt adatkezelési botrányai alapján várható, hogy a jogi aspektus mellett stratégiai kérdéssé is válik a személyes adatok kezelése, felhasználása.

A kiválasztásnál például láthatjuk, hogy bár az interjúk bizonyítottan alacsony hatásfokúak, társadalmilag mégis elfogadott ezek – nem szándékos – szubjektivitása. Felmerül azonban a kérdés, hogy vajon mennyire fogadnánk el egy „gépi” döntést, legyen az akár magasabb hatásfokú, mint a korábbi, kizárólag emberközpontú folyamat. Vajon hol lesz meghúzható a társadalmilag, emberileg eltűrhető hibahatár?

Az adatok gyűjtése és felhasználása szintén a következő évek fontos kérdése lehet. Miközben mi magunk is aktívan hozzájárulunk a rólunk szóló adatok létrejöttéhez – gondoljunk csak az okosórák széleskörű funkcióira és azok információgyűjtési vonzataira -, a vállalatok is számtalan adattal rendelkeznek a munkavállalóikról. Munkahelyi belépési és kilépési időpontok, helyadatok, számítógéphasználati szokások, munkavégzésünk jellemző mintái, kommunikációs gyakorlataink – számtalan információ, melyet digitális munkaeszközeink rögzíthetnek és amely alapján mélyreható előrejelzés is kialakítható. Ha a mintákból következtetni lehet az elkötelezettség változására, magánéleti preferenciákra, de akár titkolt egészségügyi problémákra, vajon – a jogi szabályozáson túlmenően – hogyan fogják a vállalatok kialakítani a szükséges önszabályozó folyamataikat? A HR funkció szerepe ebben a változásban is kritikus lehet.

A vállalatoknak a munkavállalói adatok jogszerű gyűjtése és felhasználása mellett vizsgálniuk kell majd ezek etikus, társadalmilag felelős és elfogadott felhasználását. Lehet, hogy stratégiát is kell erre alkotniuk. Hiába nyújtható egyénre szabott megoldás az információk elemzése alapján, ha a munkatársak úgy érzik, hogy cégük átlép a magánszférájuk határán és igazságtalan előnyhöz jut velük szemben. Mindez könnyen bizalomvesztéshez, az elkötelezettség és a munkatársak elvesztéséhez, sőt akár nyilvános reputációvesztéshez, a vállalti márka sérüléséhez vezethet. Legalább olyan fontossá válhat tehát az, hogy milyen adatot nem gyűjt, nem használ fel egy cég és egy HR funkció, mint az, hogy mit igen.

Végül kritikus HR kérdés lehet, hogy az adatok meddig tekinthetők döntéstámogatónak és mi az a pont, amikor a döntés gyakorlatilag automatikussá válik. A kiválasztás példájánál maradva, vajon arra használjuk-e a rendelkezésre álló analitikát, hogy a kiválasztott munkatársat az előre jelzett kockázatok mentén fejlesszük, támogassuk, vagy arra, hogy elutasítsuk? A határ nagyon könnyen elmosódhat.

 

  1. Az emberek emberek maradnak

Bár az analitika radikális változást hozhat a HR szakmában, azt gondolom, hogy – szerencsére – az emberi viselkedés sosem válik teljesen kiszámíthatóvá, előrejelezhetővé. Ahogy számos kutatás is jelzi, a gépek várhatóan nem feleslegessé teszik majd az emberek szerepét, hanem kiegészítik azt. Ennek egyensúlya természetesen iparáganként, szakmánként eltérő lehet, meggyőződésem mégis az, hogy a HR terület jellegéből adódóan továbbra is emberközpontú marad.

A digitalizáció fejlődésével egyidőben egyre nagyobb igény mutatkozik arra, hogy a munkatársak azonosulni tudjanak a szervezetek céljaival, értékeivel, testreszabott munkavállalói élményt kapjanak, illetve, hogy ne csak hatékonyan, de elkötelezetten, szívesen és önmegvalósítva tudjanak munkát végezni. A vállalati kultúra, az emberi kapcsolatok szerepe az adatok forradalmával párhuzamosan erősödik, ami rendkívül izgalmas HR szakmai transzformációhoz vezethet.

Lehet, hogy a HR legnagyobb kihívása mégsem csak az analitika fejlődése lesz, hanem az adat és az ember közötti egészséges egyensúly fenntartása.

 

A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója