Az elmúlt néhány évben a HR szerepe teljesen megváltozott. A munkaerőhiány miatt egyre többet fordulnak a társosztályok a HR vezetőkhöz, vezetői értekezleteken hosszasan esik szó HR kérdésekről, szinte minden kimutatás és beszámoló kitér a munkavállalói helyzetre. Az új kihívások a HR szervezet tagjainak újfajta lehetőséget teremtenek, és ezzel érdemes élni. Az alábbiak figyelembe vétele segíthet ebben.
A HR stratégia a működés alapját képezi egy változó és új kihívásokkal teli időszakban. A vállalati stratégiából levezetett HR jövőkép a vállalat vezetése és a munkatársak számára is lényeges. Egy átgondolt stratégia elfogadása a HR vezető számára elsődleges hivatkozási alap.
Számos nagyvállalat azzal lett sikeres a munkavállalói piacon, hogy tudatosan tűzte zászlajára a munkaerő-megtartást. Az egyik ilyen multi cég például azzal szembesült, hogy növekedésének legnagyobb korlátja a 30 százalék feletti fluktuáció retail területen. A HR stratégiában elsődleges célként jelölték meg a munkatársak megtartását. Ennek elérése érdekében a legtöbb HR folyamatra akciókat fogalmaztak meg; a felvételitől a bérezésen át az employer brandingig teljesen újraszabták a HR működését. A menedzsment teljes erőbedobással, forrással is támogatta az akciókat, hiszen számukra egyértelmű volt, hogy az üzleti célok eléréséhez a HR stratégia megvalósítása nélkülözhetetlen. Mindezek hatására az első évben 7 százalékkal csökkent a fluktuáció.
Az adatalapú HR egyre hangsúlyosabb lesz az elkövetkező időszakban, hiszen a mért és számszerűsített HR teljesítmény és az üzleti eredmény kapcsolata jól kimutatható. HR controlling területen is a korábbinál jóval szélesebb körű elemzéseket kell végezni. A People Analytics a HR titkos fegyvere, amely széleskörűen alkalmazza a data scientist eszköztárat. Így például meg lehet „jósolni”, hogy ki az, aki sikeres lesz a munkájában. Egy nagy amerikai pénzügyi szolgáltató például olyan értékesítőket igyekezett felvenni, akik jó eredménnyel végeztek valamelyik neves egyetemen, egészen addig, amíg nem elemezték az értékesítés hatékonyságát és a fluktuációt. Az elemzésből ugyanis rájöttek, hogy az egyetemi végzettségnek semmi köze nincs a beváláshoz; azokból lett jó értékesítő, akik jó helyesírással adták be az önéletrajzukat, nem hagyták ott az iskolát mielőtt szereztek volna valamilyen végbizonyítványt és volt tapasztalatuk ingatlan- vagy autóértékesítésben. A Xerox egyik call centerében pedig 20 százalékkal sikerült csökkenteni a lemorzsolódást az elemzések eredményeképpen. Korábban előszeretettel szerződtettek olyan munkatársakat, akik dolgoztak már call centerben, de kiderült, hogy ennek nincs jelentősége. A beválás és a kreatív személyiség között volt a legnagyobb korreláció, és azok is tovább maradtak ebben a munkakörben, akik legalább egy, de nem több, mint négy közösségi hálózatnak voltak tagjai.
Minden munkavállaló találkozik a HR adminisztrációval, amely jelentősen kihat a munkavállalói elégedettségre. A papíralapú működés megkeserítheti a munkavállalók és a HR életét is, ugyanakkor ezen a legegyszerűbb változtatni. A digitalizációs megoldások révén a HR szervezet tehermentesíthető, és ezzel párhuzamosan a munkavállalói elégedettség gyorsan és költséghatékonyan javítható. Ne féljünk felvételiztetni chatbotokkal, vagy akár szoftverrobotokat (robotic process automation, RPA) bevetni az onboarding folyamat során! A HR „belső ügyfélszolgálatát” is javíthatjuk chatbotokkal. Az ismétlődő dolgozói kérdésekre, hogy például „mit jelent az xy levonás a bérpapíromon”, egy chatbot is tud ugyanolyan jó választ adni, mint egy HR-es.
A digitális megoldások révén átlagosan 20-30 százalékos megtakarítás érhető el a Horváth & Partners kutatásai, illetve projekttapasztalata szerint. A legtöbbet, vagyis a jelenlegi költségek felét a HR jelentések és értesítések elkészítésén lehet megspórolni. Ezt követi az adatok és dokumentumok kezelése 40 százalékkal, de az utazásszervezés költségeinek harmadát is elfelejthetjük. Egyúttal csökken az adminisztrációs teher, és vajon melyik HR-es nem örül ennek? Több energia és figyelem juthat az „igazi” HR munkára, de megtakarítás ezeken is elérhető: példának okáért képzésen, oktatáson 30 százalékot, toborzáson, utánpótlás-tervezésen 25 százalékot lehet spórolni digitalizációval.
Sok vállalat már régóta alkalmazza a business partneri (BP) modellt, és ezáltal a HR jobban megérti az üzleti területek igényeit. A BP modell fontos lépés, ugyanakkor csupán egy eszköz, szükség van ennek folyamatos és tudatos működtetésére és fejlesztésére. A megváltozott igények a business partnerek szerepére is kihatnak. Ezeknek a kollégáknak sokoldalú, valódi reneszánsz embereknek kellene lenniük, a hagyományos feladatkörükön túl érteniük kell az adatelemzéshez, controllinghoz, illetve change managerként képesnek kell lenniük elősegíteni a változásokat.
A HR szerepe jelentős változáson megy át, egyre hangsúlyosabb lesz a szervezeti tanácsadói feladatkör. Még a 2000-es évek elején is főként adminisztratív – a legtöbb esetben bérszámfejtői – funkciót tulajdonítottak a HR-nek a vállalatoknál. A következő évtizedben – amelynek már a végén tartunk – végre nagyobb hangsúlyt kapott, hogy az üzleti igényekhez igazítsák a HR képességeit. Már most is sokhelyütt tapasztalható, hogy a HR az üzleti igények kiszolgálására fókuszál, valamint a döntéshozatalt is jelentősen támogatja.
Jó példa erre egy itthoni kereskedőhálózat, ahol korábban csupán értékesítési szempontból vizsgálták, hogy hova telepítsenek új üzleteket, a HR területet a döntéshozatal során meg se szólították. Ma már azt is felmérik, hogy milyen kapacitásokkal és milyen időtávon belül valósítható meg az adott terjeszkedés, mekkora az aktuális és a jövőbeli munkaerő-potenciál.
A HR szervezetben vannak meg azok a kompetenciák, amelyek a legjobban tudják támogatni a szervezetet a változáskezelésben. A projektek sikeressége nagyban függ a változáskezeléstől, és ebben a HR-nek kulcsszerepe lehet. Érdemes odafigyelni arra, hogy minden átfogó projektbe kerüljön be olyan HR-es kolléga is, aki elősegíti a szervezeti változásokat.
Sokszor a HR vezetőn múlik, hogy sikerül-e szervezeti tanácsadói körbe pozicionálni a csapatát. Érdemes végignézni a szervezetben formálódó projektek listáját és felkeresni az érintett üzleti területek vezetőit. Üzleti oldalon számos olyan probléma lehet, amelyre a HR vezetőnek konyhakész megoldása van, például szervezeti konfliktusok, kultúraváltás, vagy akár csak a változás elmagyarázása a kollégáknak.
Az is hasznos és figyelemfelkeltő lehet, ha a HR hoz be a projektbe olyan vonzó eszközöket, amelyek a változást közvetlenül elősegíthetik (pl. hálózatkutatás, social media listening, vagy a már korábban emlegetett adatvezérelt döntések).
A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója, e-mail: vera.koltai@horvath-partners.com
