Szakmai cikkek  »  HR

A változásvezetés sikerének titka Hálózatkutatással a gyors és valós változásokért

Vida Péter
2018. április 24.

Stanley McChristalnak, az amerikai hadsereg volt tábornokának az Al-Kaida elleni harcban igencsak változó környezethez kellett alkalmazkodnia a csapatával. Sikerült neki: ő irányította a támadást, amelyben meghalt Abu Muszab az-Zarkavi iraki terrorista, de az ő vezetésével fogták el Szaddam Husszein iraki diktátort​ is.

Katonai tapasztalata tette őt a változásvezetés szakértőjévé, s ezt a tudását most a menedzsment tanácsadásban hasznosítja. Meggyőződése, hogy a vállalatok akkor tudnak alkalmazkodni a komplex, kompetitív környezethez, ha az információ szabadon áramlik a szervezetben, és nem csak a vezetők, hanem a tehetséges csapattagok is hozhatnak döntéseket – írta az Economist.

Változási projekteknél cége, a McChristal Group először is feltérképezi a szervezeteket. Ezt hálózatkutatással teszi, méghozzá egy olyan kolléga végzi a munkát, aki annak idején az Al-Kaida szervezeti struktúráját tárta fel. Általában kiderül, hogy a valóság nem egyezik meg a formális szervezeti felépítéssel. Márpedig egy „nem valós” struktúrára aligha lehet bármit is alapozni. Egy változási projektet meg különösen nem.

 

Egyedül nem megy

A vezetők a változásvezetési programok sikertényezői közül sokszor alulértékelik a kollégák bevonásának és elköteleződésének erejét. Pedig ha az emberek, a kollégáink nem változnak, akkor semmi sem fog… S amíg ilyen a vállalati vezetők hozzáállása, nem véletlen, hogy kudarcból sok van. A szervezetek 10 átalakítási kezdeményezésből mindössze 3-4 fejlesztést tudnak sikerre vinni – írta a Harvard Business Review (HBR) különböző tanulmányok egybehangzó eredményére alapozva.

A változás menedzselése nehéz, de nem lehetetlen feladat. Ami a seregben működött, működik a vállalatoknál is. A projektek során érdemes a szervezeti hálózatkutatás módszertanát segítségül hívni. Így egy online, percek alatt kitölthető kérdőíves alkalmazással a kollégák válaszai alapján, anonim módon

  • a szervezet minden területén és szintjén meg lehet találni és mozgósítani lehet azokat a szervezeti kulcsembereket, akik a sikerhez nagymértékben hozzá tudnak járulni és a változásvezetési programok fenntarthatóságát elősegítik;
  • értékelni lehet a szervezeti egységek közötti formális és informális kommunikáció mennyiségét és minőségét, majd javaslatokat lehet tenni a kommunikáció fejlesztésére.

A változásvezetés legfontosabb sikertényezői

  1. Aktív, „érezhető” vezetői részvétel és támogatás a változás során
  2. Strukturált változásmenedzsment – sztenderd projektmódszertanok
  3. Változásvezetéshez rendelt pénzügyi és emberi erőforrások
  4. A változás szükségességének gyakori és nyílt kommunikációja
  5. Alkalmazotti elköteleződés és részvétel
  6. Tényeken alapuló – mérések eredményeként előálló – döntések, intézkedések

 

A változásvezetés legnagyobb buktatói

  1. Erőtlen, „láthatatlan” vezetők a változás során
  2. Nem összehangolt, pazarló programok
  3. Változásvezetéshez elégtelen / hiányzó pénzügyi és emberi erőforrások
  4. „Útkeresés” – folyosói információcserék
  5. Elköteleződés hiánya

A táblázat a Best Practices in Change Management Benchmarking Study felhasználásával készült.

Kulcsemberek

Minden szervezetnek sajátos kommunikációs hálója van, benne néhány kulcsemberrel. Ők azok a munkavállalók, akik különböző csoportokat összekötnek a szervezetben, és hatással vannak kollégáik attitűdjeire és munkájára. Formális szerepüktől függetlenül ők a szervezet valódi véleményvezérei, kollégáik hozzájuk fordulnak tanácsért, visszajelzésért, inspirációért, velük szeretnek beszélgetni.

Ha azonosítjuk a kulcsembereket, akkor megnyerhetjük őket arra, hogy személyes kapcsolataik erejével segítsék a változást. A szervezetekben az összes megkérdezett kollégának általában 15-30 százalékát lehet azonosítani kulcsemberként. Ők jellemzően sokkal több munkatárssal állnak kapcsolatban, mint a formális vezetők, s rajtuk keresztül elérhetjük a szervezeti egységek és a hierarchiaszintek széles körét.

A kulcsemberek kiválasztásának szempontjai:

  • Képesség – a jelölések száma, amit az adott személy a munkatársaitól azért kapott, mert elismerik szakmai képességeit, stratégiai gondolkodását, motiváló személyiségét, kezdeményezőkészségét, innovativitását, tudását és szakértelmét.
  • Kapcsolat – az adott személy formális és informális kapcsolatai, szakmai együttműködései, tanácsadó szerepe szerint.

Kulcsember profilok

  1. TÁRSASÁG KÖZÉPPONTJAI
    Sok kapcsolattal rendelkező munkatársak, akikhez sokan fordulnak segítségért, tanácsért és információért.
    Cél: bevonásuk a vállalat belső kommunikációs folyamataiba.
  2. PÉLDAKÉPEK
    A példaképek elsősorban mások véleményét közvetítik.
    Elismert munkatársak a motiváló, inspiráló hozzáállásukért.
    Cél: szakértelmük kiaknázása
  3. BAJNOKOK
    Egyszerre példaképek és a társaság központjában álló személyek.
    Be vannak ágyazódva a szervezetbe és képesek másokra hatást gyakorolni.
    Cél: bevonásuk a vállalat belső kommunikációs és változásmenedzsment folyamataiba

Forrás: Maven7

A kulcsembereket három kategóriába lehet sorolni a jellemzőik alapján. (Lásd a Kulcsember profilok című keretes anyagot.) Ezek a kategóriák segítenek megérteni természetes erősségeiket és fejlesztési igényeiket. Segítségükkel célzottan lehet kiválasztani a munkatársakat a legkülönbözőbb szervezetfejlesztési feladatokhoz. A kulcsemberek számos programba bevonhatók. A teljesség igénye nélkül ők például kulcsszereplők lehetnek

  • szervezeti HR programokban (pl. tehetségmenedzsment akciók / onboarding / mentoring),
  • „jövő formálásban” (pl. stratégia alkotás, végrehajtás / változásmenedzsment programok),
  • munkatársi visszajelzések összegyűjtésében,
  • szervezeti kommunikáció, „igazodás” felgyorsításában.

Kommunikáció értékelése

A sikeres szervezetfejlesztésnek kritikus feltétele, hogy miként és milyen hatékonyan kommunikál a szervezet. Ezért fontos elemezni és pontosan megérteni a szervezet egyes részei közti kommunikációt; az információk szervezeten belüli áramlását. A belső kommunikációval kapcsolatos erősségek és a fejlesztendő területek megértése segít abban, hogy újratervezzük a kommunikációs stratégiákat és eredményes fejlesztési / változási programokat vezessünk.

A szervezet belső kommunikációs hálójának elemzése alapján érdemes mélyebben megvizsgálni a beazonosított fejlesztési területeket, így például az alábbiakat.

  • Hol volna érdemes fejleszteni, serkenteni a kommunikációt?
  • Vannak olyan csoportok, amelyek gyengén kapcsolódnak a szervezet egészéhez?
  • Hol van terük a pletykáknak?

Forrás: Maven7

A fentebbi ábrán láthatók a formális és informális kommunikáció értékelésének eredményei az egyes szervezeti egységekre. Az origó jelöli a szervezeti átlagértéket, a vízszintes tengelyen balról jobbra növekszik az informális aktivitás, a függőleges tengelyen alulról felfelé növekszik a formális aktivitás. Az ábra alapján négy különböző kategória definiálható a fejlesztés szükségessége szerint:

  • legsürgetőbb fejlesztési területek;
  • formális kommunikációban fejlesztendő területek;
  • informális kommunikációban fejlesztendő területek;
  • megtartandó, erősítendő területek.

A fenti eredményekkel járó projektek jellemzően gyorsan (4-6 hét alatt) megvalósíthatók. Ez nem nagy idő egy projekt esetén, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy nélküle a siker nem, sőt, inkább a kudarc garantált. Az igazi változásvezetés akkor kezdődik, amikor megvannak a megfelelő emberek a változáshoz. Ők jelentik a kulcsot ahhoz, hogy a kívánt változást előmozdítsuk és hosszú időn keresztül fenntartsuk.

 

A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója

Peter.Vida@horvath-partners.com