Stanley McChristalnak, az amerikai hadsereg volt tábornokának az Al-Kaida elleni harcban igencsak változó környezethez kellett alkalmazkodnia a csapatával. Sikerült neki: ő irányította a támadást, amelyben meghalt Abu Muszab az-Zarkavi iraki terrorista, de az ő vezetésével fogták el Szaddam Husszein iraki diktátort​ is.

Katonai tapasztalata tette őt a változásvezetés szakértőjévé, s ezt a tudását most a menedzsment tanácsadásban hasznosítja. Meggyőződése, hogy a vállalatok akkor tudnak alkalmazkodni a komplex, kompetitív környezethez, ha az információ szabadon áramlik a szervezetben, és nem csak a vezetők, hanem a tehetséges csapattagok is hozhatnak döntéseket – írta az Economist.

Változási projekteknél cége, a McChristal Group először is feltérképezi a szervezeteket. Ezt hálózatkutatással teszi, méghozzá egy olyan kolléga végzi a munkát, aki annak idején az Al-Kaida szervezeti struktúráját tárta fel. Általában kiderül, hogy a valóság nem egyezik meg a formális szervezeti felépítéssel. Márpedig egy „nem valós” struktúrára aligha lehet bármit is alapozni. Egy változási projektet meg különösen nem.

A vezetők a változásvezetési programok sikertényezői közül sokszor alulértékelik a kollégák bevonásának és elköteleződésének erejét. Pedig ha az emberek, a kollégáink nem változnak, akkor semmi sem fog… S amíg ilyen a vállalati vezetők hozzáállása, nem véletlen, hogy kudarcból sok van. A szervezetek 10 átalakítási kezdeményezésből mindössze 3-4 fejlesztést tudnak sikerre vinni – írta a Harvard Business Review (HBR) különböző tanulmányok egybehangzó eredményére alapozva.

A változás menedzselése nehéz, de nem lehetetlen feladat. Ami a seregben működött, működik a vállalatoknál is. A projektek során érdemes a szervezeti hálózatkutatás módszertanát segítségül hívni. Így egy online, percek alatt kitölthető kérdőíves alkalmazással a kollégák válaszai alapján, anonim módon

• a szervezet minden területén és szintjén meg lehet találni és mozgósítani lehet azokat a szervezeti kulcsembereket, akik a sikerhez nagymértékben hozzá tudnak járulni és a változásvezetési programok fenntarthatóságát elősegítik;
• értékelni lehet a szervezeti egységek közötti formális és informális kommunikáció mennyiségét és minőségét, majd javaslatokat lehet tenni a kommunikáció fejlesztésére.

Minden szervezetnek sajátos kommunikációs hálója van, benne néhány kulcsemberrel. Ők azok a munkavállalók, akik különböző csoportokat összekötnek a szervezetben, és hatással vannak kollégáik attitűdjeire és munkájára. Formális szerepüktől függetlenül ők a szervezet valódi véleményvezérei, kollégáik hozzájuk fordulnak tanácsért, visszajelzésért, inspirációért, velük szeretnek beszélgetni.

Ha azonosítjuk a kulcsembereket, akkor megnyerhetjük őket arra, hogy személyes kapcsolataik erejével segítsék a változást. A szervezetekben az összes megkérdezett kollégának általában 15-30 százalékát lehet azonosítani kulcsemberként. Ők jellemzően sokkal több munkatárssal állnak kapcsolatban, mint a formális vezetők, s rajtuk keresztül elérhetjük a szervezeti egységek és a hierarchiaszintek széles körét.

A kulcsemberek kiválasztásának szempontjai:

• Képesség – a jelölések száma, amit az adott személy a munkatársaitól azért kapott, mert elismerik szakmai képességeit, stratégiai gondolkodását, motiváló személyiségét, kezdeményezőkészségét, innovativitását, tudását és szakértelmét.
• Kapcsolat – az adott személy formális és informális kapcsolatai, szakmai együttműködései, tanácsadó szerepe szerint.

A kulcsembereket három kategóriába lehet sorolni a jellemzőik alapján. (Lásd a Kulcsember profilok című keretes anyagot.) Ezek a kategóriák segítenek megérteni természetes erősségeiket és fejlesztési igényeiket. Segítségükkel célzottan lehet kiválasztani a munkatársakat a legkülönbözőbb szervezetfejlesztési feladatokhoz. A kulcsemberek számos programba bevonhatók. A teljesség igénye nélkül ők például kulcsszereplők lehetnek

• szervezeti HR programokban (pl. tehetségmenedzsment akciók / onboarding / mentoring),
• „jövő formálásban” (pl. stratégia alkotás, végrehajtás / változásmenedzsment programok),
• munkatársi visszajelzések összegyűjtésében,
• szervezeti kommunikáció, „igazodás” felgyorsításában.

A sikeres szervezetfejlesztésnek kritikus feltétele, hogy miként és milyen hatékonyan kommunikál a szervezet. Ezért fontos elemezni és pontosan megérteni a szervezet egyes részei közti kommunikációt; az információk szervezeten belüli áramlását. A belső kommunikációval kapcsolatos erősségek és a fejlesztendő területek megértése segít abban, hogy újratervezzük a kommunikációs stratégiákat és eredményes fejlesztési / változási programokat vezessünk.

A szervezet belső kommunikációs hálójának elemzése alapján érdemes mélyebben megvizsgálni a beazonosított fejlesztési területeket, így például az alábbiakat.

• Hol volna érdemes fejleszteni, serkenteni a kommunikációt?
• Vannak olyan csoportok, amelyek gyengén kapcsolódnak a szervezet egészéhez?
• Hol van terük a pletykáknak?

A fentebbi ábrán láthatók a formális és informális kommunikáció értékelésének eredményei az egyes szervezeti egységekre. Az origó jelöli a szervezeti átlagértéket, a vízszintes tengelyen balról jobbra növekszik az informális aktivitás, a függőleges tengelyen alulról felfelé növekszik a formális aktivitás. Az ábra alapján négy különböző kategória definiálható a fejlesztés szükségessége szerint:

• legsürgetőbb fejlesztési területek;
• formális kommunikációban fejlesztendő területek;
• informális kommunikációban fejlesztendő területek;
• megtartandó, erősítendő területek.

A fenti eredményekkel járó projektek jellemzően gyorsan (4-6 hét alatt) megvalósíthatók. Ez nem nagy idő egy projekt esetén, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy nélküle a siker nem, sőt, inkább a kudarc garantált. Az igazi változásvezetés akkor kezdődik, amikor megvannak a megfelelő emberek a változáshoz. Ők jelentik a kulcsot ahhoz, hogy a kívánt változást előmozdítsuk és hosszú időn keresztül fenntartsuk.

A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója