A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Írásunk arról szól, hogyan próbálhatjuk meg megteremteni beosztottaink célok iránti elkötelezettségét.
(Radó István)
Hogyan érem el, hogy azt tegyék az beosztottak, amit én akarok? – teszik fel maguknak sokan a kérdést. Hogyan érem el, hogy elkötelezzék magukat a célok mellett? Hogyan bízzak meg a beosztottban, hogy minden körülmény között a legjobb döntést hozza meg? Sok embernek indokra van szüksége a bizalomhoz, de az indokokat nem fogadják el attól, akiben kételkednek, akivel szemben bizalmatlanok. Régóta ismert, hogy a vezető és a beosztott közötti viszonynak a bizalmon kellene nyugodnia (Likert 1967).
Azért akarunk megállapodni a célokban, hogy a munkatárs ne kényszerből, hanem a belső meggyőződésből cselekedjen. Az ilyen megállapodáshoz kölcsönös bizalom kell, aminek az alapja a választás szabadsága. Vajon a mai munkaerőpiaci helyzet mellett mondhat-e nemet a beosztott? Ugyanakkor a vezető is lehet kiszolgáltatott helyzetben. A legtöbb szervezetben ezért szinte kizárt, hogy a szó valós értelmében tervmegállapodás jöhessen létre.
Bizalmatlansági spirál
Sokan nem bíznak sem magukban, sem beosztottaikban. A gyanakvó vezető rövidebbre fogja a pórázt. Szoros megfigyelés alatt tartja beosztottjait, részletes időelszámolást követel meg, szigorú szabályokat állít, lecsökkenti a kontrollciklusokat. Elzárja beosztottait az információk elől, visszatartja az ötleteket, tényeket és érzéseket, amelyek növelnék személyes sebezhetőségét. Ennek hatására a munkatárs nem mer kockázatot vállalni, csökken munkakedve. Mindez megerősíti a vezetőt az előítéletében. Egyre gyakrabban avatkozik be a beosztott munkájába, hogy ellensúlyozza annak hiányzó motivációját. Tovább sűríti a riportokat és a beszámoltatást. Rafinált érdekeltségi rendszereket vezet be, és trénereket hív a belső kommunikáció javítására. Ahogyan az lenni szokott, a munkatársak megkeresik a kiskapukat, mert a kontroll növeli az ellenőrzöttek kreativitását. A bizalmatlansági spirál a kapcsolat összeomlásához vezethet (Lück 1977, Gibb 1972).
Komplex és hierarchikus szervezetek belső rivalizálása
Nemzetközi munkamegosztásban működő hatalmas szervezetekben folyamatos a küzdelem az előrejutásért. Sok vezető fél, hogy fejére nőnek a beosztottai. Ha mindenki mindenkinek az vetélytársa, intelligens megoldásnak látszik a bizalmatlanság, mert az információk visszatartása és a kooperáció csökkentése kiüthet egy-egy versenytársat a nyeregből.
A versenyzés a lapos szervezetekben sem szűnik meg
Modern szervezetekben folyamatos kooperációra van szükség, elvileg senki sem sajátíthatja ki magának a sikereket. Lapos szervezetekben azonban még kevesebb a jövőben betölthető pozíciók száma. Különösen férfiak által dominált környezetben nyomja el a versengés az együttműködést. A bizalmi kapcsolat ezért sokkal nehezebben tud kialakulni.
Játszmák
A vezetők gyakran építenek be tartalékokat az elvárásokba. Magasra emelik a célokat, strech targetről beszélnek, és folyamatosan emelik a kihívás mértékét. Őszinteség nélkül nincs bizalom. Bármi lesz is a célkitűzés, a diktátumból nem lesz belső meggyőződés. A célelérési bónusz jellemzően csökkenti a bizalmat. A munkatársat arra ösztönzi, hogy eltitkolja a reális lehetőségeket és tartalékoljon. Ha a célok nem teljesülnek, akkor a célelérési bónusz megvédi a vezetőt a felelősségtől, hiszen ő mindent megtett, csak a beosztottakkal van gond. Az információk visszatartása miatt ezek a játszmák tovább csökkentik a kooperációt, és megnehezítik a szervezetek közti együttműködést, az innovációt.
Az őszinte célmegállapodás nem teljesen lehetetlen
A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Közeleg az év vége. Itt az ideje, hogy a vezető leüljön beosztottjával, és megállapodjon a következő tervidőszakra szóló célokban. Ha ön is ebben a helyzetben van, javasoljuk, gondolja át, van-e mód bizalmon alapuló valódi célmegállapodás megtárgyalására. Tegye fel magának a következő kérdéseket:
1.) Megbízom beosztottam képességeiben?
2.) Szükségem van a beosztottam belső motivációjára?
3.) Tudok meggyőző érveket felsorakoztatni a célelvárás mellett?
4.) Hogyan érem el, hogy a siker és a kudarc is közös élmény legyen?
5.) Hogyan szerzek tudomást arról, ha mégis visszaéltek a bizalmammal?
6.) Milyen hátránnyal jár, hogyan fogok reagálni, ha a beosztottam visszaél a bizalmammal?
Végső esetben le tudom őt váltani?
7.) Megtegyem az első lépést? Sebezhetővé tegyem magam a beosztottam előtt?
Az első lépést a bizalmi kapcsolathoz Önnek kell megtennie azzal, hogy megbízik a másikban. Nem vakon, nem automatikusan és nem minden tekintetben. Azt se feledje, hogy a bizalom nem erkölcsi kérdés. Ne moralizáljon, hiszen egyes bűnszövetkezetek tagjai között magasabb a bizalom szintje, mint néhány modern vállalatban.
Tekintse a bizalmat egyszerűen olyan kenőolajnak, amely a szervezet kerekeit mozgásban tartja. (Bennis, 1987).
Aki elmélyülten kívánja tanulmányozni a kontrollrendszerek és a bizalom kérdéseit, nézze meg a következő videót. Karinthy Frigyes: Nem tudom, de nekem a feleségem gyanús >>>