(Radó István)

Hogyan érem el, hogy azt tegyék az beosztottak, amit én akarok? – teszik fel maguknak sokan a kérdést. Hogyan érem el, hogy elkötelezzék magukat a célok mellett? Hogyan bízzak meg a beosztottban, hogy minden körülmény között a legjobb döntést hozza meg? Sok embernek indokra van szüksége a bizalomhoz, de az indokokat nem fogadják el attól, akiben kételkednek, akivel szemben bizalmatlanok. Régóta ismert, hogy a vezető és a beosztott közötti viszonynak a bizalmon kellene nyugodnia (Likert 1967).

Azért akarunk megállapodni a célokban, hogy a munkatárs ne kényszerből, hanem a belső meggyőződésből cselekedjen. Az ilyen megállapodáshoz kölcsönös bizalom kell, aminek az alapja a választás szabadsága. Vajon a mai munkaerőpiaci helyzet mellett mondhat-e nemet a beosztott? Ugyanakkor a vezető is lehet kiszolgáltatott helyzetben. A legtöbb szervezetben ezért szinte kizárt, hogy a szó valós értelmében tervmegállapodás jöhessen létre.

Bizalmatlansági spirál
Sokan nem bíznak sem magukban, sem beosztottaikban. A gyanakvó vezető rövidebbre fogja a pórázt. Szoros megfigyelés alatt tartja beosztottjait, részletes időelszámolást követel meg, szigorú szabályokat állít, lecsökkenti a kontrollciklusokat. Elzárja beosztottait az információk elől, visszatartja az ötleteket, tényeket és érzéseket, amelyek növelnék személyes sebezhetőségét. Ennek hatására a munkatárs nem mer kockázatot vállalni, csökken munkakedve. Mindez megerősíti a vezetőt az előítéletében. Egyre gyakrabban avatkozik be a beosztott munkájába, hogy ellensúlyozza annak hiányzó motivációját. Tovább sűríti a riportokat és a beszámoltatást. Rafinált érdekeltségi rendszereket vezet be, és trénereket hív a belső kommunikáció javítására. Ahogyan az lenni szokott, a munkatársak megkeresik a kiskapukat, mert a kontroll növeli az ellenőrzöttek kreativitását. A bizalmatlansági spirál a kapcsolat összeomlásához vezethet (Lück 1977, Gibb 1972).

Komplex és hierarchikus szervezetek belső rivalizálása
Nemzetközi munkamegosztásban működő hatalmas szervezetekben folyamatos a küzdelem az előrejutásért. Sok vezető fél, hogy fejére nőnek a beosztottai. Ha mindenki mindenkinek az vetélytársa, intelligens megoldásnak látszik a bizalmatlanság, mert az információk visszatartása és a kooperáció csökkentése kiüthet egy-egy versenytársat a nyeregből.

A versenyzés a lapos szervezetekben sem szűnik meg
Modern szervezetekben folyamatos kooperációra van szükség, elvileg senki sem sajátíthatja ki magának a sikereket. Lapos szervezetekben azonban még kevesebb a jövőben betölthető pozíciók száma. Különösen férfiak által dominált környezetben nyomja el a versengés az együttműködést. A bizalmi kapcsolat ezért sokkal nehezebben tud kialakulni.

Játszmák
A vezetők gyakran építenek be tartalékokat az elvárásokba. Magasra emelik a célokat, strech targetről beszélnek, és folyamatosan emelik a kihívás mértékét. Րszinteség nélkül nincs bizalom. Bármi lesz is a célkitűzés, a diktátumból nem lesz belső meggyőződés. A célelérési bónusz jellemzően csökkenti a bizalmat. A munkatársat arra ösztönzi, hogy eltitkolja a reális lehetőségeket és tartalékoljon. Ha a célok nem teljesülnek, akkor a célelérési bónusz megvédi a vezetőt a felelősségtől, hiszen ő mindent megtett, csak a beosztottakkal van gond. Az információk visszatartása miatt ezek a játszmák tovább csökkentik a kooperációt, és megnehezítik a szervezetek közti együttműködést, az innovációt.

Az őszinte célmegállapodás nem teljesen lehetetlen
A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Közeleg az év vége. Itt az ideje, hogy a vezető leüljön beosztottjával, és megállapodjon a következő tervidőszakra szóló célokban. Ha ön is ebben a helyzetben van, javasoljuk, gondolja át, van-e mód bizalmon alapuló valódi célmegállapodás megtárgyalására. Tegye fel magának a következő kérdéseket:

1.) Megbízom beosztottam képességeiben?
2.) Szükségem van a beosztottam belső motivációjára?
3.) Tudok meggyőző érveket felsorakoztatni a célelvárás mellett?
4.) Hogyan érem el, hogy a siker és a kudarc is közös élmény legyen?
5.) Hogyan szerzek tudomást arról, ha mégis visszaéltek a bizalmammal?
6.) Milyen hátránnyal jár, hogyan fogok reagálni, ha a beosztottam visszaél a bizalmammal?
Végső esetben le tudom őt váltani?
7.) Megtegyem az első lépést? Sebezhetővé tegyem magam a beosztottam előtt?

Az első lépést a bizalmi kapcsolathoz Önnek kell megtennie azzal, hogy megbízik a másikban. Nem vakon, nem automatikusan és nem minden tekintetben. Azt se feledje, hogy a bizalom nem erkölcsi kérdés. Ne moralizáljon, hiszen egyes bűnszövetkezetek tagjai között magasabb a bizalom szintje, mint néhány modern vállalatban.

Tekintse a bizalmat egyszerűen olyan kenőolajnak, amely a szervezet kerekeit mozgásban tartja. (Bennis, 1987).

Aki elmélyülten kívánja tanulmányozni a kontrollrendszerek és a bizalom kérdéseit, nézze meg a következő videót. Karinthy Frigyes: Nem tudom, de nekem a feleségem gyanús >>>