(Radó István)

2009 tanulságos év volt, amelyet nem fogunk elfelejteni. 2009-ben megtanultuk, hogy nincsenek olyan objektív statisztikák és mutatók, amelyek alapján meg tudnánk határozni az irányokat. Nem lehet támaszkodni a prognózisokra, ezért bátorságot kell merítenünk, hogy saját mérlegelésünkre, józan eszünkre hagyatkozzunk. Megváltozott, ahogyan tervezünk, ahogyan vezetjük a szervezetet. Megváltozott az is, milyen értékeket tartunk fontosnak.

Kezdetben a feladat egyszerűnek tűnt: rossz látásviszonyok miatt mindenki lecsökkentette utazósebességét a belátható távolságra. A többség rövidtávra szóló intézkedésekkel csökkentette költségeit, kapacitásait, vagy marketingakciókkal próbálta megtartani piacát.

2010-ben fel fogjuk ismerni, hogy ezek az akciók hosszú távon nem oldják meg problémáinkat. Különösen két momentum válik fontossá:

1. feladat: Megteremteni a biztonságot és a bizalmat a szervezetben
2010-ben fontosabbá válik, hogy a vezető biztonságot és bizalmat közvetítsen munkatársai felé, mert belső bizalom hiányában a szervezetek képtelenné válnak a működésre. Számokkal és struktúrákkal nem lehet biztonságot közvetíteni, mert körülöttünk túl gyorsan változik minden. A vezetés közvetlenebbé és személyesebbé válik.

A biztonságérzet és a bizalom nem attól függ, hányszor és hogyan szerepel főnök a médiában, hanem attól alakul ki, hogy a főnök jó döntéseket hoz a termékekről, a piacokról és a szervezetről, valamint attól, hogy kiáll munkatársai elé és elmondja véleményét.

2010-ben a világban csökkenni fog a pénzügyi igazgatók befolyása, mert a vezetésnek a shareholder value helyett a termékekre és a vevőkre kell figyelnie. A fejlesztési, termelési és értékesítési funkciók felértékelődnek. 2010-ben tovább nő a vezetők kockázattudata, és az idő szorítását is jobban meg fogják érezni. Felelősség, hogy a szervezetnek az ő távozásuk után is működnie kell.

2. feladat: Megteremteni a szervezet önszervező és önirányító képességét
Gondolkodott már azon, milyen előnyökkel jár a körforgalom a forgalmi lámpás kereszteződéssel szemben? A jelzőlámpa megbízhatóan irányítja a forgalmat, mégse tökéletes, mert nem képes a mindenkori forgalmi helyzetet észlelve eldönteni, ki kapjon szabad jelzést. Ráadásul a jelző alkalmanként meghibásodik, és aki Budapest utcáit járja, ismeri az ilyenkor beálló káoszt. Hol a forgalomirányító rendőr? – kiáltja a felháborodott autós. A fagyban, hóban és kánikulában személyes testi épségét is veszélyeztető rendőrnek alkalmanként pihennie is kell. Ráadásul a forgalom növekedésével a rendőr mentális irányító kapacitása óhatatlanul kimerül.

A körforgalom az önszervező és önirányító rendszerek prototípusa. Azért működik megbízhatóan, mert az állandóan változó, kiszámíthatatlan számban közlekedő járművek áthaladását időben korlátlanul, a forgalomirányítóktól, időjárástól, technikai készülékek működőképességétől függetlenül bonyolítja le. Azért működik hatásosan, mert a forgalom résztvevőit teszi alkalmassá a közlekedés irányítására, megszervezésére.

Az önszervező és önirányító rendszerek sokkal több tudást képesek mobilizálni, mint a felülről irányított rendszerek. Dinamikus rendet kell létrehozni, olyan rendszereket, amelyekben a közvetlen irányítás, az utasítások és parancsok aránya a minimumra csökkenhet.

Önszervező és önirányító szervezetekre rengeteg pozitív példa van: franchise láncok, egyes autógyártók, nemzetközi médiavállalkozások, könyvvizsgáló cégek, egyházak stb. Legyen bármekkora a válság, ezek nem mennek tönkre; csak egy esetben: ha egy vezetőváltásnál az új menedzsment szétrombolja a szervezet alkalmazkodóképességét. Mivel prognózisokra nem támaszkodhatunk, ezért marad az alkalmazkodás.

A Controlling Világ minden olvasójának azt kívánjuk, hogy 2010-ben sikerüljön nagy lépést tenni szervezetük az alkalmazkodóképességének fejlesztésében és a munkahelyek megőrzésében.