A folyamatmenedzsment nagyot lendíthet a teljesítményen, de bevezetése nem feltétlenül egyszerű, és alkalmazása gyakran testreszabott megoldásokat igényel.
Egy szolgáltató vállalat javítani szerette volna vevőinek kiszolgálását, s ezért folyamatirányítási rendszer bevezetéséről döntött. Az első számú vezető a téma szakértőjének számító egyik munkatársát nevezte ki a terület felelősének, majd, mint ki dolgát jól végezte, hátralépett. A
szervezetben súlytalan szakértő magára maradt az érintett szervezeti egységek vezetőivel, akiknek prémiumfeltételeibe a folyamatfejlesztési sikereket nem építették be. Így aztán a szakértő lett az, aki leste, mit várnak el tőle a szervezeti vezetők, s nem fordítva. Hiába lett volna a vállalat, s ezért közvetve a szervezeti vezetők érdeke is a vevőkiszolgálás javítása, a projekt által a mindennapi munkában okozott kényelmetlenség és pluszfeladat, amely párosult az anyagi ösztönzés elmaradásával és az első számú vezető figyelmének hiányával, borítékolta a kudarcot.
Hasonló hibákat bármelyik vállalat elkövethet a fejlesztő törekvések ellenére is. A folyamatmenedzsment nagyot lendíthet a teljesítményen, de bevezetése nem feltétlenül egyszerű, és alkalmazása gyakran testreszabott megoldásokat igényel. Milyen kérdéseket tegyünk fel magunknak, hogy ne tévesszünk célt? A javaslatokhoz Helmut Ahr és Markus Brenner cikkét vettem alapul a Horváth & Partners német nyelvű ügyfélmagazinjából, a The Performance Architectből (2014/1. szám).
1. Szem előtt tartjuk-e a vállalati stratégiát?
A folyamatmenedzsment gyakran csak az operatív szintre koncentrál, s nincs kapcsolatban a vállalati stratégiával. Így az sem tudatosul, hogy általa mind a minőséget, mind a hatékonyságot jelentősen emelni lehet. Pedig ha csak folyamatmodellezéssel és annak IT támogatásával foglalkozunk, magunk szabunk korlátokat a lehetőségeinknek.
2. Csak a pénz beszél?
Az irányítás, ösztönzés a legtöbb esetben kizárólag pénzügyi mutatók alapján történik. Ezek létjogosultságát nem is érdemes vitatni, de ki kell bővíteni a kört folyamatorientált mutatószámokkal (KPI) is. Ha a bónusz csak a nyélbeütött üzlet nagyságától függ, de attól már nem, hogy ennek megkötése mennyi időt, energiát, egyedi kedvezményt igényelt, akkor ne reméljük, hogy megkövetelhetünk bizonyos standardokat.
3. Nem lövünk ágyúval verébre?
Sokszor túl komplex módszereket alkalmazunk, amelyeket nem tudunk átültetni a mindennapi működésbe. Egyszerű módszerek – mint például az értéket teremtő és nem teremtő lépések azonosítása, elemzése – célravezetőbbek lehetnek.
4. Csak a múltba nézünk, vagy a jövőbe is?
A folyamatköltségszámításnál gyakran az elmúlt időszak jellemző költségeit veszik alapul, s ez nagyrészt költséglebontásra épül, de nem terjed ki arra, hogy mit szeretnénk elérni. A humánerőforrás igényes területeken például az elvárt normaidőkre épülő modell lehet az alapja a dolgozói kapacitások hatékony irányításának.
5. Megvan-e a kellő hatáskörünk?
Fontos, hogy legyen dedikált, folyamatmenedzsmentért felelős egység a szervezeten belül, de ez nem elég. Ha hiányzik a felsővezetés támogatása, akkor a felelős egységet nem veszik komolyan a dolgozók, és a mindennapi munkavégzéssel lesznek elfoglalva, a folyamatok pedig háttérbe szorulnak.
