Nem okosabb, de legalább jobban informál? A beszámolók előállítása inkább zűrzavart okoz, mintsem rámutatna a problémákra? Számos vállalat controlling részlegén dolgoznak jelenleg is a belső vagy külső beszámolók átalakításán. Fontos, hogy világos koncepcióval induljunk neki ennek a feladatnak, és hogy az egyes információkat és összefüggéseket mindig ugyanazokkal a grafikai eszközökkel ábrázoljuk. Ám a végső cél az, hogy az analitikus háttérfolyamatok logikusabbá váljanak és ezáltal célzottabban támogassuk a vállalatvezetőket a döntéshozatalban.

Hat kérdés a beszámolók megújításához

Tartsuk szem előtt, hogy a vállalatirányítás célja és értelme a legfontosabb – a jobb döntések még mindig többet számítanak, mint a szép grafikonok.
Tegye fel magának a következő hat kérdést, aminek segítségével vállalata beszámolóinak átalakítását célzó projektje remélhetőleg nem esik műhiba áldozatául:

1. Megvalósítható a beszámolási koncepció sztenderd szoftverek segítségével, minimális informatikai ráfordítások mellett? Vagy a controllereknek teljes munkaidős IT-specialistává kell válniuk, hogy tökéletesre csiszolják a beszámolókat?
   Gyakran előfordul, hogy a tökéletességhez hiányzó utolsó öt százalék teljesítése csak további 25 százalék többletmunka árán valósulhat meg – maradjon pragmatikus és ne essen át a ló túlsó oldalára!
2. Kezdenek eltolódni a controlling erőforrások az elemzés és javaslattétel területéről a beszámoló-dizájn tökéletesítésének irányába?
   És közben akaratlanul is előfordul, hogy a beszámolók a megfelelő kommentárok nélkül kerülnek kiküldésre, mert a határidőket azért illik betartani?
3. Elég időt szán arra, hogy a valóban döntő fontosságú stratégiai, illetve az üzleti modellt érintő kérdéseket szisztematikusan feltegye?
   Vagy esetleg a könnyebb utat választja, és a MOTS („more of the same” – nagyrészt mindig ugyanaz) mottónak megfelelően az örökösen ismétlődő, szokásos eltéréselemzésekkel dolgozik (amik mindig fejcsóválást váltanak ki a döntéshozókból)? Az elemzés struktúráját nem az eredménykimutatás sorainak, hanem a piacoldali tényezőknek kell meghatározniuk!
4. Controllerként képes kompetensen megválaszolni az elemzések kapcsán feltett kérdéseket vagy a „sztenderd beszámolók” úgyis csak a felületi karcolgatást engedik meg?
   Ha új koncepciójával az a célja, hogy az eltéréselemzések elvezessenek az eltérések okaihoz, akkor képesnek kell lennie arra – és a szükséges idővel is rendelkeznie kell ehhez -, hogy a jól bevált sztenderdektől elszakadva válaszoljon, ha a business partnerek (jogosan) visszakérdeznek.
5. Rámutatnak a beszámolók a teljesítményjavító intézkedések szükségességére és lehetővé teszi az intézkedések hatásának nyomon követését?
   Vagy a definiált információs kategóriákra korlátozódnak szigorúan, nehogy elrontsák a (jelölési) rendszer tisztaságát?
6. Nem utolsó sorban: elfogadják és aktívan alkalmazzák a vállalat vezetői az új beszámolási koncepciót?
   A tapasztalat azt mutatja, hogy amit a controller kigondol, sokszor különbözik attól, mint amit a vállalat vezetői a gyakorlatban ténylegesen használnak.
   Végső soron a controller azt kockáztatja, hogy végérvényesen belesüllyed a megjegyzések és kiegészítések áradatába, ha cégen belüli ügyfeleinek – azaz a vállalat vezetőinek – adatok és összefüggések önálló elemzésére való képességét kétségbe vonja.
   Mert nem szabad elfelejtenie: „a vállalatvezető nem szükségszerűen idióta, hanem ő a főnök”.

Forrás: Business Intelligence Magazine