A mértékletesség olyan erény, amely az élet, s vele a vállalati működés minden területén követendő. Az innovációra vonatkoztatva azonban a mértékletesség messze nem csupán azt jelenti, hogy kevesebb pénzből hozzunk ki többet, hanem azt is, hogy kevesebb pénzből csináljunk jobbat, szögezik le ajánlójukban a közeljövőben megjelenő, Frugal Innovation című könyv szerzői, Navi Radjou és Jaideep Prabhu. A kidolgozott termékeknek és szolgáltatásoknak úgy kell megtestesíteniük az ügyfelek által talán legértékesebbnek tartott alapjellemzőket – a megfizethetőséget, egyszerűséget, minőséget és fenntarthatóságot -, hogy kidolgozásuk és gyártásuk során drasztikusan csökkenjen a szűkösen rendelkezésre álló források felhasználása, mint például energia, tőke és idő.
A mértékletes innováció szembe megy a nyugaton korábban oly jellemző „többet többért” szemlélettel, amelynek jegyében millió dollárokat pumpálnak a kutatás-fejlesztésbe, és nagy kanállal merítenek a természeti erőforrásokból, hogy végül kihozzanak egy drága, minden extrával felszerelt terméket, és még több pénzt előcsaljanak az újdonságokra éhes vevők zsebéből. Mostanában, amikor a vásárlók nagy része sem igényli már az efféle árucikkeket, ráadásul a víz-, ásványianyag- és fakészletek is egyre szűkösebbek és drágábbak, lassan kezdünk rádöbbenni, hogy az önelégült nyugati innováció nemcsak pazarló, de még azt az ígéretét sem váltotta be, hogy jobbá teszi az emberek életét.
A takarékos és józan gondolkodásmód már régóta jellemző a kevés forrással rendelkező fejlődő piacokon folyó munkára, például Indiában és Kínában, de a vezető nyugati vállalatok vezetői csak újabban kezdik magukévá tenni. Ők elsősorban azt várják a mértékletes innovációs stratégiáktól, hogy a fejlettebb gazdaságokban is kiszolgálhassák egyre költség- és környezettudatosabb ügyfeleik igényeit.
A cikkben a szerzőpáros négy nagyvállalat CEO-jának tevékenységét állítja elénk példaként, akik a mértékletesség talaján haladva értek el látványos sikereket.
A Renault 2004-ben vezette be a Logant, ezt a nem túl izgalmas küllemű, olcsó típust, amelyet eredetileg a fejlődő piacokra szántak. A termék azonban végül a nyugati vásárlók körében is fényes karriert futott be, mert a recesszió miatt a költségérzékenyebb vásárlók a megfizethetőbb termékeket kezdték keresni. Carlos Ghosn, a Renault-Nissan CEO-ja felismerte az új időkben fújdogáló szélben rejlő lehetőségeket, és a Dacia márkanév alatt egy teljes termékpalettát terveztetett meg egy sor megfizethető árú, belépő szintű járművel. Így történt, hogy a Dacia mára Nyugat-Európa legdinamikusabban fejlődő autómárkájává, egyúttal a márkakereskedők fejőstehenévé vált, miután a vállalat nagyon szigorú kiskereskedelmi kedvezménypolitikát dolgozott ki a márkanév alatt forgalmazott gyártmányokra. Ami a legszebb, hogy a kocsik gyártása során a környezetvédelemre is figyelmet fordítanak, hiszen az alkatrészeik 95%-a újrahasznosított.
Bár a versenytársaik, például a Volkswagen is készül rá, hogy hasonló kategóriájú autókat dobjon a piacra, aligha kétséges, hogy a Renault évekkel megelőzte a versenytársait a mértékletes innováció jegyében tett lépéseivel.
Ahhoz, hogy a vállalatok a mértékletes innováció nyugati úttörőinek nyomdokaiba lépjenek, mértékletes szervezeteket kell kiépíteniük, ami csak szisztematikus strukturális változtatásokkal és a vállalati kultúra fejlődésével érhető el.
A GlaxoSmithKline élén álló Andrew Witty a vállalat gigantikus K+F-struktúráját szervezte újjá. Azt akarta, hogy a vállalat gyorsabban tudjon reagálni az új környezeti hatásokra, ezért ahelyett, hogy a korábbi gyakorlat szerint néhány drága, bár mindenféleképpen nagyobb hírértékkel kecsegtető gyógyszer fejlesztésébe fektették volna az energiát, inkább több, kevésbé átütő jelentőségű termékre koncentráltak. Wittynek az volt az elképzelése, hogy a vállalatnak inkább egy „mozgékony hajóflottához” kellene hasonlítania az addigi „érzékeny, súlyos hadihajók” helyett, hiszen így könnyebben kikerülhetik az esetleges „torpedótámadásokat”. Azzal, hogy megtörte a vállalat monolitikus szerkezetét, és csökkentette az adminisztrációt, alázatos alattvalókból önálló döntési jogkörrel rendelkező segítőtársaivá nevelte át a munkatársait. Vezetése alatt a GSK olyan vállalattá vált, amely mértékletesen használja legfőbb erőforrását, az időt, és a gyorsabban lezajló folyamatok révén akár betegéletek százait is megmenthetik.
John Fallon, a Pearson CEO-ja a tanulási hatékonyság javításával ért el kiemelkedő eredményeket. Miután átvette a könyvkiadót, a stratégiát inkább a digitális képzési lehetőségekre építette fel, mégpedig egy tényezőre összpontosítva: a tanulás hatásfokának mérhető eredményeire. Ez a megközelítés már eleve magában hordozza a mértékletességet: az anyagok kidolgozása, dizájnja és átadása helyett a kimenetet vizsgálja. Az újjáalakított szervezetben a vállalat minden szintjén igyekeznek az új szemléletet beágyazni a tevékenységekbe. Az innovációs munka során a teamvezetők egyik kötelessége annak biztosítása, hogy egy pillanatra sem vesztik szem elől a hallgatói igényeket, azaz például hogy a tananyag elsajátítója jobb pozícióba kerüljön a munkaerőpiacon.
Az Unilever Paul Polman CFO vezetése alatt 2010-ben dolgozta ki a vállalat Fenntartható Fejlődési Tervét, amelynek keretében úgy készülnek 2020-ra megduplázni a vállalati eredményt, hogy közben felére csökkentik a tevékenységük környezetre gyakorolt káros hatásait. Azóta a fenntarthatóság a vállalat minden tevékenységi szintjén megjelenik: olyan termékeket fejlesztenek, amelyek eleget tesznek mind a fenntarthatóság, mind a megfizethetőség kívánalmainak, továbbá méretes, 90 országban 260 gyárból, 460 raktárból álló ellátási láncukat is kevésbé energiaigényessé / pazarlóvá tették.
Forrás: Harvard Business Review
