Manapság szinte a csapból is a digitalizáció folyik.
„2045-re egy 1000 dolláros PC számítási kapacitása eléri a teljes emberiség agykapacitását”
– Raymond Kurzweil (fejlesztési igazgató, Google).
„Az állások kétharmadát elveszik a robotok” (Origo)
„A ma ismert világot totálisan elsöpri a negyedik ipari forradalom” (Portfolio)
Ilyen és hasonló idézetekkel, történetekkel találkozunk nap, mint nap. Vállalatvezetőkkel beszélgetve folyamatosan azt látjuk, hogy mindannyian szembesülnek a folyamatosan sulykolt változásokkal, de a legtöbben nagyon nehezen tudnak mit kezdeni a helyzettel. A vezetők nagy részét az ilyesfajta cikkek egyszerűen csak lenyomják, frusztrálják.
A proaktívabb (igaz, egyelőre kisebbségben lévő) cégeknél már javában zajlanak a digitalizációval kapcsolatos fejlesztések, kezdeményezések. Ám ezekkel kapcsolatban is lépten-nyomon felmerül a vezetőkben a kérdés: „Jó úton járunk? Helyesen cselekszünk?” És a kérdés sokszor jogos, látva a folyamatban lévő programok összetételét.
Egy nagy német szerszámgyártó cég több száz (!) projektet tartalmazó digitalizációs programjában például a következők szerepeltek 2016-ban:
Ez utóbbi nyilván nem stratégiai projekt, és nincs egy szinten az előzőkkel. De nagyon szépen példázza, hogy mennyire vegyes képet mutat a hasonló programok összetétele. A legtöbb vállalat egyszerűen nem látja át, hogy a jelenleg is futtatott sok tucat, akár több száz különböző projekt hogyan kapcsolódik a digitalizációhoz. Melyik milyen területet érint, mennyire fontos a cég szempontjából és hogyan kapcsolódik a többihez?
És ami ennél is nagyobb baj, a legtöbb cég egyáltalán nem szán időt arra, hogy átgondolja, az a sok kezdeményezés mennyiben járul hozzá a cég stratégiájához. A legtöbb cégnél digitális káosz van.
A hagyományos vállalati stratégiának még mindig megvan a létjogosultsága. Tudni kell, melyek a cég alapvető értékei, milyen küldetést kíván teljesíteni, mi az a jövőkép, amit meg akar valósítani. És ami a legfontosabb: milyen terméket, milyen ügyfeleknek, milyen piacokon, milyen módon kíván árulni, kikkel, hogyan versenyez, mire alapozza versenyelőnyét és végső soron hogyan lesz sikeres a vevőkért folytatott örök küzdelemben. A vállalatoknak volt, van és lesz is stratégiája (ha az Ön cégének esetleg mégsincs, akkor ideje elkészíteni…).
A stratégia azonban furcsa jelenség. Ha egyszer elkészül, sokszor nehezen változik. Nagyon sok cégnél látom, hogy van ugyan stratégia, de az egyáltalán nem reflektál a digitális világ életünket rohamosan megváltoztató jelenségeire. A stratégiák sokszor még mindig „analóg” módon készülnek.
De hogyan lesz a stratégiából digitális stratégia? Eléje írjuk, hogy „digitális”…? Hát, végső soron igen, de ez az „eléje írunk”, nem mindegy, hogy hogyan történik, és milyen tartalom bújuk meg mögötte! A legtöbb kezdeményezés itt szokott elvérezni.
A digitális stratégia kialakítása módszertanilag ugyanazt a logikát követi, mint a hagyományos stratégiaalkotás – de a folyamat során mindvégig a digitalizáció hatásait és lehetőségeit kell a figyelem középpontjában tartani. Nagyon sok vállalat megfogalmazza például a „Digitális jövőkép”-ét, amely egyben a vállalat jövőképe is – megújítva a digitális kor elvárásainak megfelelően.
A BMW a mellékelt példák szerint már nem is autógyár, hanem a digitális mobilitás meghatározó vállalatcsoportja, a Boeing pedig nem repülőgépgyár, hanem digitális légitársaság…
A digitalizációs szemüveg használatával elkésztett stratégiai elemzések és jövőképalkotás az a szint, ahová sok vállalat még viszonylagos sikerrel el szokott jutni. Ennél a pontnál azonban a legtöbben elakadnak, mert nagyon nehéz kérdés az, hogy hogyan érdemes strukturálni a digitalizációval kapcsolatos stratégiai kihívásokat, lehetőségeket és az azokra adható válaszokat.
A Horváth & Partners 2016-ban készített egy felmérést a digitalizációról 500 főnél nagyobb létszámú, német vállalatok körében (Digitization: Reality Check). Ebben azt vizsgáltuk, hogy hol tartanak a cégek a digitalizációban. A felmérés tanulságai szerint a cégek 80 százaléka már elkezdett foglalkozni a témával. A cégvezetőkkel folytatott beszélgetések ugyanakkor azt mutatják, hogy a digitális kezdeményezéseknél továbbra is megfigyelhető a korábban bemutatott kaotikus „patchwork”, a különböző projektek nagyszámú megléte és keveredése.
Miért vesznek el a cégek egy ponton? Hogyan lehet „rendet vinni” a digitális programok világába? A kulcs a digitális stratégiaalkotás központi eszköze: a digitális üzleti modell.
A digitális üzleti modell biztosítja azt a koherens keretrendszert, amelynek elemeit strukturáltan végiggondolva fel lehet térképezni a vállalati stratégia szempontjából fontos összes digitalizációs témát. A digitális üzleti modell elemei mentén el lehet helyezni a futó projekteket és kezdeményezéseket,továbbá egységes logika mentén ki lehet dolgozni a kevésbé lefedett területeket érintő intézkedéseket. A modellnek két fő csoportja van: a digitalizáció alkalmazási területei (angolul: use case) és azok a képessé tevő tényezők, amelyek elengedhetetlenek a sikeres digitalizációs programok megvalósításához.
Az üzleti modellek digitalizációja gyökeresen átalakíthatja azt a módot, ahogyan egy vállalat kiszolgálja ügyfeleit. Az UBER, az AirBNB és hasonló sharing platformok közel hozták az ügyfelekhez a szolgáltatásokat. Mindannyiunk számára ismert az Apple ökoszisztémája, amely teljesen átalakította azt a módot, ahogyan egy mobiltelefont használunk. Ma a legtöbb vezető vállalat arra törekszik, hogy létrehozzon és uraljon egy olyan platformot, amely az iparág vevőit hozzá köti és a többi szereplőt is belekényszeríti a saját értékláncába.
A termékek digitalizációja olyan lehetőségeket rejt, amelyek akár még néhány éve is a sci-fi kategóriájába tartoztak volna. Egy láncfűrész a világ legegyszerűbb dolga, nem igaz? Mi köze lehet a digitalizációhoz? Nagyon is sok – legalábbis a világ egyik vezető láncfűrészgyártója szerint! A digitális világban a láncfűrész például ujjlenyomat alapján azonosítja a gazdáját, csak neki hajlandó működésbe lépni. Érintőképernyőjén folyamatosan nyomon lehet követni a működési órák számát, a következő szerviz idejét, vagy azt, hogy az éppen kivágás alatt álló fán várhatóan még hány percig kell dolgozni. A favágó szemvédőjén Head up Display jelenti meg a legfontosabb információkat, például azt, hogy milyen szögben érdemes vágni a fát. A fakitermelő cég fűrész-flottájába tartozó összes eszköz helyét pontosan be lehet azonosítani a beépített GPS segítségével. A felsorolt példák egy konkrét vállalat digitális stratégiájának digitális üzleti modelljéből származnak – az elképzelések megvalósítása már el is kezdődött.
Az ügyfélkapcsolatok digitalizációja viszonylag korán elkezdődött, de a komplex, a teljes customer journey-t figyelembe vevő digitalizációs programok még aránylag ritkák.
A digitális üzleti modell minden elemére sok-sok érdekes példát lehetne még mondani. A stratégiaalkotás során a cél ezek szisztematikus feltérképezése, megértése és ezek alapján a vállalat saját digitális stratégiájának a megfogalmazása.
A digitális stratégia – ha már egyszer megszületett – hasonlóan menedzselhető, mint a hagyományos stratégia. A Horváth & Partners a stratégia implementációjának támogatására több száz projektben alkalmazta már a Balanced Scorecard módszertant, amelynek egyik központi eleme a stratégiai térkép. A digitális stratégiai térképen elhelyezhetők a digitális stratégia legfontosabb célkitűzései, a térképen lévő célok pedig a kapcsolódó mutatószámok és akciók segítségével nyomon követhetők, megvalósításuk visszamérhető.
A digitális stratégia megvalósítását érdemes egy olyan roadmapen ábrázolni, amely a következő évekre tartalmazza az összes fontosabb, digitalizációhoz kapcsolódó projektet és kezdeményezést, bemutatja azok időzítését és összefüggéseit is. Egy jól sikerült roadmap egyben kiváló eszköz is lehet a digitális stratégia kommunikálására.
A Deutsche Bahn digitális stratégiáját sikerült egyetlen oldalon összefoglalni. A látványos, áttekinthető ábra tartalmazza az összes fontos stratégiai kezdeményezést, mégis könnyen emészthető, szórakoztató (és mellesleg jól felismerhetők benne a digitális üzleti modell kulcselemei).
Digitális stratégia alkotás a Deutsche Bahn AG-nál
A digitális vállalati stratégia és roadmap kijelöli azt az utat, amelyen végig kell haladni. Ahhoz, hogy ez sikeres legyen, egy sor tennivalójuk van a cégeknek.
Először is ki kell alakítaniuk azt a működési modellt, amely alkalmas a digitális stratégia végrehajtására. Van-e dedikált felelőse a digitalizációnak? Ki az? A megkérdezett német vállalatok kb. egyharmadánál a CEO, másik harmadánál a CIO (informatikai vezető). Mi lenne optimális a cég esetében? Milyen felelősségeket, kihez rendeljünk a program megvalósításával kapcsolatban? Ilyen és ehhez hasonló kérdések sorára kell megnyugtató választ találni. Érdemes megfontolni Chief Digital Officer (CDO) pozíció létrehozását.
A működés mellett az irányítási rendszert is hozzá kell illeszteni a digitalizációs programhoz: a digitális stratégiai térkép és roadmap biztosítja, hogy terv oldalon beépüljön a digitalizációs program a vállalat irányítási rendszerébe. Gondoskodni kell arról, hogy a program erőforrásigénye is részévé váljon a hagyományos üzleti terveknek, valamint a beszámolási eszközöknek.
A következő években minden bizonnyal egyre több és több vállalat fog élni a lehetőséggel – pontosabban felismeri a szükségszerűségét annak -, hogy digitális stratégiát alkosson, és annak mentén vágjon neki a következő néhány év piaci versenyének. Az említett felmérésben az 500 főnél nagyobb vállalatok megkérdezett vezetőinek 90 százaléka azon a véleményen van, hogy a digitalizáció további jelentős hatékonyságnövelési lehetőségeket rejt magában. Elsősorban az értékesítés és az IT területén, de a vállalati működés többi szegmenségben is jelentős előnyökkel kecseget.
A vállalatok következő 5-10 éve tehát a digitális stratégiák megalkotásáról és megvalósításáról fog szólni. S hogy mi lesz azután? Ha hihetünk Ray Kurzweilnek, nagyjából 2045 környékén (tehát kevesebb, mint 30 év múlva!) ez már nem is annyira a vállalatvezetők, mintsem a vállalatok irányítását egyre inkább meghatározó számítógépek, a felemelkedő mesterséges intelligencia problémája lesz. Hála Istennek úgy tűnik, hogy utóbbi (ő?) elég okos lesz majd, és minden bizonnyal képes lesz megbirkózni saját kora vállalatvezetési problémáival…
Tanács Zoltán, az IFUA Horváth & Partners partnere
