Az idei frankfurti nemzetközi autókiállításon 20 százalékkal kevesebb kiállító szerepel, mint két évvel ezelőtt. Látványos jele ez annak, hogy az autóipar csökkenő kereslettel néz szembe. Ezt mutatják a Német Autóipari Szövetség (VDA) számai is: Németországban a személyautók gyártása az első félévben 12 százalékkal csökkent.

A visszaesés a német gyártóipar számos más területén – például a gépgyártásban és az automatizálásban is – érezhető már. A helyzetet nehezíti, hogy a fellendülés időszakában sok vállalat növelte a fix költségek arányát. Így a fedezeti pont magasabbra került. Emiatt a vállalatok kisebb árbevétel-kiesést engedhetnek meg maguknak, kisebb a mozgásterük. Ez válság esetén a létüket veszélyezteti.

Azt gondolhatnánk, pár hatékonyságjavító intézkedés elegendő ahhoz, hogy elvégezhessük a szükséges átalakításokat, ha beüt a krach. Ahhoz azonban, hogy a visszaesés után ki tudjuk használni a növekedésre adódó lehetőségeket, nagyobb felkészülésre van szükség.

Nézzük, milyen lépéseket kell megtennünk annak érdekében, hogy felkészüljünk a recesszióra a gyártóiparban!

1. A lehetséges forgatókönyvek azonosítása

Ehhez sok kérdést kell megválaszolnunk. Milyen fejlemények adódhatnak a piacunkon, az ügyfeleinknél, az üzleti modellünkben, a versenytársainknál? A különböző kezdeményezések hogyan befolyásolják a növekedési lehetőségeket a visszaesés után? Mire kell felkészülnünk? Veszélyben van-e a negyedéves eredmény vagy a likviditás? Milyen forgatókönyv esetén mehet tönkre a vállalatunk? A vállalat, a piac és a versenykörnyezet függvényében kell kialakítanunk a forgatókönyveket és megállapítanunk a fontos jelző- és mutatószámokat.

2. Gyorsan ható intézkedések összegyűjtése minden vállalati funkcióra

A termelésben gyakran állnak rendelkezésre jól bevált módszerek. Az időszakos munkát, a pótműszakokat könnyen hozzá lehet igazítani az igényekhez. Lean módszerekkel csökkenteni lehet az átfutási időt, a selejtet. A beszerzésben egyebek mellett beszállítói programok, a szállítók konszolidálása jöhet szóba. Az értékesítés hatékonyságát gyorsan ható, részben átmeneti intézkedésekkel (értekezletek elhagyásával, a hamarabb és jobb eredménnyel kecsegtető marketing tevékenységek előtérbe helyezésével)  növelhetjük. Célszerű először egy hosszabb listát (long list) készíteni, amelyen nem csak a hagyományos hatékonysági intézkedések szerepelnek, hanem teret adunk kreatív ötleteknek is. A javaslatoknál mérlegelnünk kell, hogy mekkora eredményjavulást hozhatnak, milyen gyorsan hatnak és mennyire nehéz őket végrehajtani.

3. A megfelelő időpont kiválasztása az intézkedéscsomag beindítására

A szükségesnek tartott intézkedéseket csoportokba kell rendezni, mert nem minden intézkedés illeszkedik minden forgatókönyvhöz. Sokkal inkább arról van szó, hogy minden forgatókönyvhöz kiválasszuk a megfelelő teendőket. Míg egy kisebb forgalomcsökkenést pár célzott intézkedéssel ellensúlyozni tudunk, addig a likviditást vagy a vállalat létét veszélyeztető körülmények esetén számos dolgot meg kell tennünk. A lehetséges kezdeményezések értékelésénél a fent említett „kemény” kritériumok (eredménypotenciál, a hatás bekövetkezésének gyorsasága, a végrehajtás nehézsége) mellett „puha” kritériumokat is mérlegelnünk kell. Ilyen például, hogy az adott kezdeményezés illeszkedik-e a vállalati kultúrához vagy a stratégiához. Miután mindent átgondoltunk és eldöntöttünk, a tervezett eljárásokat egy részletes tervben kell rögzítenünk.

4. A program végrehajtásának egységes irányítása

Annak érdekében, hogy a kiválasztott intézkedéseket sikeresen végrehajtsuk, számos sikertényezőt figyelembe kell vennünk. Ezek közül a legfontosabb, hogy a vállalatnál legyen egy központi szervezet, egy „krízisközpont”. Ez akkor a leghatékonyabb, ha közvetlenül a legfelső vezetésnek van alárendelve. Emellett szükség van arra, hogy a vállalati legfelső vezetés elkötelezett legyen a változtatások mellett.

Az intézkedések végrehajtásának és hatásosságának ellenőrzése a legfontosabb feladatok közé tartozik. Ezért célszerű a leglényegesebb mutatószámokat (KPI) folyamatosan nyomon követni, annak érdekében, hogy a vállalati vezetés gyorsan tudjon reagálni egy új forgatókönyv bekövetkeztére.

Az írás Dr Ralph Sauter, Timo Zirkelbach és Daniel Kittelberger „Prepared for a Downturn” című cikkét foglalja össze. Dr. Ralp Sauter a Horváth & Partners partnere, az Industrial Goods & High Tech kompetencia központ vezetője, Timo Zirkelbach és Daniel Kittelberger az Industrial Goods & High Tech kompetencia központ szakértői.