Mi az, ami a legtöbb erőforrást igényli a controllerektől, s egyúttal a legkevésbé értékes controlling szolgáltatás a vállalati vezetők számára? Sok vállalatnál a tervezés. Legalábbis abban a „gyűjtsük-össze-ki-mit-gondol-majd-alkudjunk meg” formában, ahogy a legtöbb magyar cégnél végzik ezt a munkát.

Biztos ismerős a feladat, hogy a controllerek kiküldenek egy csomó tervezési Excel fájlt különböző vezetőknek szakterületek, ügyfelek, költséghelyek stb. szerint. Mindenkitől azt kérik, hogy adják meg a tervszámaikat. Jó sok controlleri és vezetői munkával kitöltik ezeket, masszírozzák a számokat, hogy még éppen megfeleljenek a vélt vagy valós elvárásoknak.

Ezután jön a konszolidálás iparágak, termékek, régiók stb. mentén, ami ismét rengeteg munkát ad a controllereknek is, a vezetőknek is. A vállalati felső vezetők idejüket nem kímélve elemzik, értékelik a számokat, próbálják az árbevételt kicsit még növelni, a költségeket kicsit még csökkenteni, nyomást gyakorolva az érintett menedzserekre. Sok helyen még meg is ismétlik ezt év közben, egyszer, kétszer, ne adj’ Isten háromszor is forecasting, előrejelzés címén.

Az eredmény mégsem biztosítja a vállalat jövőjét, hiszen ez a módszer legfeljebb arra jó, hogy megismételjük az előző évet vagy egy kicsivel jobbak legyünk. Ám nem segíti a változó piacokhoz, környezethez való alkalmazkodást, vagy olyan stratégia megvalósítását, amelynek célja a kitörés a mai működési keretekből.

Mindennek ellenére a legtöbb magyar vállalat évek óta működteti a fent leírt, a controlling által legtöbbször bottom-up néven emlegetett tervezési folyamatot. Persze, a legtöbben szinte minden évben próbálnak valahogy változtatni, mert érzik, nem jó ez így. Néhányan elhagyják az egészet.

Csakhogy aztán kiderül, mégsem jó terv nélkül irányítani. Különösen gyorsan változó, nehezen kiszámítható, turbulens környezetben. Amivel legalább egy évtized óta szinte minden iparág szembesül.

Az irigylésre méltó integrált tervezési logika

Mindig irigykedve hallgatom nálunk gazdagabb országokban ügyködő tanácsadó kollégáimtól, hogy milyen jól átgondolják ezt az ottani nagyvállalatok. Ott ugyanis integrált tervezési logikát követnek, mert ez képes megvalósítani a stratégiai irányváltást, a változó környezethez való alkalmazkodást.

Ilyenkor a tervezés a stratégia megvalósítását célzó top-down célkijelöléssel kezdődik. Ezt kell összevetni a modellszerűen, automatikusan, integráltan működtetett előrejelzési rendszer számaival. Utóbbiak rendelkezésre állnak, hiszen a vállalatok a kereskedők jelzései alapján folyamatosan megtervezik a beszerzést, a gyártást, a szolgáltatásokat, az eladásokat. A sikeresebb vállalatok ehhez szofisztikált statisztikai predikciós és optimalizálási eszközöket is használnak.  Ez biztosítja a baseline tervet. Nincs bottom-up adatgyűjtögetés. A kereskedelmi/termelési tervek alapján automatikusan számított, prediktív módszereket is tartalmazó előrejelzés a baseline.

Ha így tervezünk, akkor a vita arról szól, hogy milyen akciókra van szükségünk ahhoz, hogy a top-down célok és az előrejelzés közötti eltérést megszüntessük. Kinek és mit kell másképp tennie, mint eddig? Hogyan változtassunk a működésen? Hol ruházzunk be?

Az integrált tervezés kevesebb erőforrást igényel és sokkal nagyobb hasznot biztosít, mint a bottom-up tervezés. Támogatja a stratégia megvalósítását és előre viszi a vállalatot.

A szerző az IFUA Horváth & Partners partnere