A tervezéssel foglalkozó tankönyvekből tudjuk, hogy a különböző részfolyamatokat integráltan kell kialakítani és működtetni. A vállalati gyakorlat mégis azt mutatja, hogy gyakran hiányzik a tervezés egyes szintjei közötti kapocs. Ha nincs összeköttetés a stratégiai tervek és az operatív tervezés között, sokkal kisebb eséllyel tudjuk majd elérni a tulajdonosi és felsővezetői ambíciókat. Hasonló, gyakori hiányosság, hogy a stratégiai tervek realitásának ellenőrzését nem támogatja más részfolyamat, pl. az előrejelzés.
A tervezési részfolyamatok összekötésével biztosítható, hogy ne a fióknak, l’art pour l’art készítsük a különböző terveket és prognózisokat, hanem valódi irányítási eszköz válhasson belőlük. Nem mellesleg pedig a szinkron megteremtésével jóval hatékonyabban üzemeltethetjük a tervezési folyamatainkat.
A hazai gyakorlatban széles körben elterjedt, hogy alulról indítják a cégek a tervezést. A folyamat kezdetén még nem ismert, milyen eredményeket vár a felsővezetés. Ennek következtében nagy munkával előáll egy olyan első verzió, mely aztán a bemutatáskor nem találkozik a menedzsment elképzeléseivel. Ezután megkezdődnek a hosszas, sokszor végtelennek tűnő iterációk.
A top-down módszert alkalmazó vállalatok felülről indítják a tervezési folyamatot. Központilag meghatározzák a legfontosabb sarokszámokat, a kulcs teljesítménymutatók célértékeit. A részletes tervezés pedig csak azután indul, hogy kommunikálták a célokat az érintettekkel.
A top-down megközelítés jelentős hatékonyságjavulással szokott járni. A módszert használó vállalatok kimutathatóan rövidebb ideig terveznek. Ezt az teszi lehetővé, hogy kevesebb iterációra van szükségük a tervek végleges jóváhagyásáig.
Legalább ennyire fontos viszont az a szemléletváltás, mely szerint a részletes tervezés már nem arról a kérdésről szól, hogy „Mennyi legyen?”, hanem, hogy „Hogyan fogjuk elérni a céljainkat?”. Így válhat a tervezés a stratégia megvalósításának egyik legfontosabb eszközévé.
Sok vállalatra igaz, hogy közel olyan mélységben készíti el a terveit, mint ahogyan a tényszámaik előállnak. Az ennyire részletes tervek előállítása rendkívüli erőfeszítést igényel a szervezettől. Ugyanakkor – egy ponton túl – minél részletesebbek a terveink, annál kevésbé lesznek pontosak. Képzeljük csak el, mit tudnánk megbízhatóbban becsülni: az autónk menetteljesítményét a 2025-ös évre vagy ugyanezt az adatot 2025. június 12-re?
Mégis az látszik, hogy a régi beidegződéseken, a hosszú évek alatt kialakult megszokásokon nehéz változtatni. Pedig azzal, ha aggregáltabb szinten tervezünk, nagymértékű hatékonyságnövelés érhető el, ahogyan az alábbi példa is mutatja:
1. ábra: A példában szereplő vállalat több mint 90%-kal tudja csökkenteni a megtervezendő adatpontok számát, ha cikkek helyett temékcsalád mélységben tervez
A szervezetek – legalábbis egy darabig – akkor is tudnak működni, ha nem változtatnak a már meglévő tendenciákon, nem hoznak új intézkedéseket. Ezt hívhatjuk business as usual (BAU) működésnek. Az élenjáró vállalatok rendszeresen készítenek olyan előrejelzéseket, melyekből megbízhatóan és hatékonyan tudják becsülni a következő év(ek) BAU-ját. Ők megtehetik, hogy a tervezés során arra fordítják energiáik legnagyobb részét, hogyan zárják a BAU és a céljaik, ambícióik közötti rést.
Ezek a cégek láthatóvá teszik a terveikben azokat a stratégiai kezdeményezéseket, projekteket, beruházásokat, melyektől a rés zárását várják. Ezen akciók között vannak olyanok, melyek a volumenekre, az árakra vagy épp a költségekre hatnak. Ez a megközelítés növeli a terveink transzparenciáját, ráadásul erősíti a szervezetben a business case szemléletet, így hozzájárul a beruházási döntések jobb megalapozottságához is.
VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous) környezetben hiú ábrándnak tűnhet, hogy megjósoljuk, mit hoz a jövő. Azt viszont mindenképp megtehetjük, hogy többféle jövőre is felkészülünk. A tervezés–előrejelzés eszköztárában erre szolgál a szcenárióelemzés. Ahhoz, hogy szimulációkat, különböző forgatókönyveket készítsünk, érdemes driver modelleket segítségül hívni. Ezek a modellek magas szinten tartalmazzák a vállalat legfontosabb értékvezérlőit, összekötik ezeket a kulcs-teljesítménymutatókkal, így pedig szimulálhatóvá válnak a különböző árfolyamszintek vagy épp inflációs pályák hatásai.
Az egyes változatokat abban a tekintetben is eltéríthetjük egymástól, hogy az előző fejezetben említett stratégiai akciókat és elvárt hatásukat on/off kapcsoló módjára szerepeltetjük, vagy – épp ellenkezőleg – figyelmen kívül hagyjuk.
Ezzel a módszerrel tetszőleges számú forgatókönyvet állíthatunk elő akár a tervezés, akár az előrejelzés során. Így rugalmasan reagálhatunk a mindenkori üzleti környezet változásaira.
Bár igaz, hogy nagy erőfeszítések árán, de a legtöbb esetben évente csak egyszer végeznek tervezést a vállalatok. Forecastot viszont akár minden hónapban készítenek. Gyakran ismétlődő jellegük miatt tehát kiemelten fontos, hogy az előrejelzések terén minél hatékonyabbak tudjunk lenni.
A hatékonyságjavítás egyre gyakrabban alkalmazott módszere a predikció. A mesterséges intelligenciának ez a válfaja, mely múltbéli adatok alapján, statisztikai módszerek segítségével ad prognózisokat, képes automatizálni az előrejelzési folyamatot. A prediktív analitikai megoldások ráadásul - szemben a generatív AI-jal -, 5-10 éve használatban vannak a vállalati gyakorlatban. Érdemes tehát megvizsgálni, hogy az adatvagyonunkhoz, az üzleti modellünkhöz mennyire jól illeszthetők a predikciós algoritmusok.
A tervezés és előrejelzés folyamatai egymásra oda-vissza hatva komplex rendszert alkotnak. A fent bemutatott jó gyakorlatok sem elszigetelt megoldások – akkor lesznek igazán hasznosak, ha egymás hatását felerősítve többet is meg tudunk közülük valósítani. Hogy adott vállalatnál melyik megoldás releváns és hogyan lehet a gyakorlatba ültetni, azt érdemes egy átfogó tervezési jövőkép keretében átgondolni.
A szerző az IFUA Horváth principálisa, a Controlling & Finance kompetenciaközpont vezetője.
A cikk a szerzőnek a 36. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórumon elhangzott előadása alapján készült.
