Régóta beszélünk arról, hogy a gyorsan változó világban meg kell újítani a vállalati tervezést. Mennyire történt meg ez és mi várható a továbbiakban? Bodnár Viktóriával, az IFUA Horváth ügyvezető partnerével beszélgettünk a tervezésről abból az alkalomból, hogy ez lesz az idei, 36. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórum központi témája.

• A 30. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórumon cégcsoportunk alapítója, Horváth Péter professzor a tervezés megújításáról adott elő. Mint mondta, a hagyományos tervezési folyamat, amely egy relatív stabil környezetre épít, a volatilis világban már nem megfelelő. Hat év eltelt és a környezet még komplexebb, még kiszámíthatatlanabb lett. Követte ezt a tervezés?

• A dotkom válság, az ezredforduló óta sokat beszélgettünk menedzsment módszertanokkal foglalkozó körökben arról, hogy a VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous) környezethez rugalmas vezetési, döntéstámogató rendszerek kellenek. De egyikünk sem tudta elképzelni, hogy olyan drasztikus változások jöjjenek, amilyeneket a koronavírus-járvány, a háború és az ahhoz kapcsolódó energiaválság, az ellátási láncok felbomlása és sok más okozott. Mostanra lett igazán változékony a környezet. Ez persze ágazattól is függ. Van, ahol diszruptív változásokkal kell szembenézni. Például a bankszektorban sorban érkeznek olyan megoldások, amelyek nem igényelnek fiókhálózatot, sokszor nincs akkora szavatolótőke-elvárás és így tovább. Vannak országok, amelyek rákényszerülnek, illetve a gazdaság logikája azt diktálja, hogy a szabályozási, az adózási környezetben drasztikusan változtatásokat tegyenek. Tehát most érkeztünk el igazából a változékony környezet korába. A vállalatok most érzik át igazán, hogy mire jó a tervezés és mire nem. A terv elosztási funkciója - hogy kinek hány embere lehet, mire költhet, milyen keretei vannak, milyen árbevételi célokat kell elérni -, olyan értelemben kezelhető, hogy amikor látjuk, hogy milyen változások vannak, akkor egyszerűen csökkentjük a keretet év közben, vagy az árbevétel-célokat másképp jelöljük ki, vagy megbarátkozunk azzal a gondolattal, hogy a vezetők nem kapják meg a bónuszukat. Ami igazából probléma, az az elbizonytalanodás. Hogy nem tudjuk, mi lesz pár hónap múlva, mi lesz jövőre. Nem tudunk proaktívan reagálni, nem tudjuk befolyásolni az egész környezetet.Akik hisznek abban, hogy befolyásolni tudják a környezetet, azok nem a tervezési rendszerüket változtatják meg, hanem előrejelzéseket készítenek. A forecasting egyre jelentősebb tartalmi eleme a beszámolóknak. Úgy látom, nem a tervezési rendszerek fognak leegyszerűsödni, megváltozni, hanem az irányítási rendszer egésze reagál erre úgy, hogy több lesz az előrejelzés, és sokkal inkább ezekre támaszkodva hozzuk meg a beavatkozási, erőforrás-újraelosztási, teljesítménymenedzsment döntéseinket.

• Említett előadásában Horváth Péter három fő hiányosságot nevezett meg a tervezéssel kapcsolatban. 1. A változások sebességéhez képest a tervezési folyamat túl lassú. 2. A tervezési folyamat a merev tervcélok és a rögzített tervezési horizont miatt túlságosan rugalmatlan. 3. A tervezési folyamat a részletezettség foka / mélysége miatt túl komplex és túl drága. Sikerült meghaladni ezeket?

• Ha a környezetben soha el nem képzelt, előre nem látott, nem előrejelezhető változások vannak, azt sosem tudjuk lekezelni, csak akkor, amikor már megtörténtek. Ezért azt mondom, hogy erre nem a tervezési rendszernek kell felkészülni, hanem azt kell megtanulnunk, hogyan tudjuk gyorsan felismerni a jelentős változásokat és reagálni rájuk.Robert Simons, a Harvard Business School professzora, amikor arról írta a nagysikerű könyvét, hogy a controlling eszközök hogyan segítenek a sikeres vállalatirányításban, akkor azt mondta, hogy az úgynevezett diagnosztikus kontrolleszközök – tervezés, riportok, beszámoló rendszerek, teljesítménymérés, mutatórendszerek – normál működés, előrelátható változások esetében jól tudnak segíteni erőforrás-elosztásban, döntéstámogatásban, teljesítménymonitorozásban. De ha nem előrelátható változások vannak, ezek az eszközök természetüknél fogva nem segíthetnek. Akkor olyan megoldásokat kell találni, amelyek segítségével egyrészt meg tudjuk érteni a körülöttünk zajló változásokat a jelekből – sokszor nem adatokból –, másrészt meg tudjuk hozni az erre adott határozott, gyors választ. Ilyenkor ezek az eszközök kerülnek előtérbe, ezeken múlik a siker, a túlélés. Ezeket hívja Simons interaktív controlling eszközöknek.Tehát szerintem lehet, hogy az az igazi válasz, hogy nem a rendszereket kell hozzáigazítani ezekhez az előre nem látható változásokhoz, hanem a vezetők és a controllerek együttműködésében rejlik a siker. Bízzanak egymásban, osszák meg egymással az információt! Ők közösen tudnak jó döntéseket hozni.

• Horváth Péter hat éve azt mondta, hogy a jövő a digitális tervezésé. Teret nyer az adatelemzés az üzleti döntésekben, valamint az új technológiák lehetővé teszik az üzleti döntések magasabb szintű automatizálását. Hozzátette, hogy a jövő már elkezdődött. De hogyan folytatódott ez a digitalizált jövő?

• A digitális tervezésnek több szintje képzelhető el. Az első szint az, hogy informatikai eszközökkel a tervezési probléma megoldását támogatjuk. Mit jelent ez pontosan? Az Excel, bár többdimenziós adatbázis-kezelő, nem ideális tervezéstámogatásra egy komplex vállalkozás esetén. Nem tud biztonságos, hatékony adatgyűjtést támogatni, ami pedig a tervezésnek alapvető feltétele. Nem arra találták ki, hogy adattárházként jól működjön, és arra, hogy nagyon sokféle szakember nagyon sokféle feladatot egy időben el tudjon végezni. A digitalizációnak ez az első szintje elkezdődött a 90-es években, de ezt csak a nagyon nagy vállalatok engedhették meg maguknak.A következő szint az, amikor azt mondjuk, hogy a tervezés kiindulópontjaként a bázis ne nehezen összeszedett, sok ponton validálásra szoruló, bonyolultan összegyűjthető adatokból álló adattömeg legyen, hanem – ha lehet -, álljon elő automatikusan. A tervezés alapját, a bázis létrehozását maga a számítógép megoldhatná. Ezt rá lehetne bízni a mesterséges intelligenciára, ehhez nem is kellenének nagyon bonyolult eszközök. De ennek van pszichés korlátja: mennyire bíznak az emberek a mesterséges intelligencia által létrehozott számsorokban?A digitalizáció harmadik szintje az, amikor a mesterséges intelligencia már képes jobb döntéseket felajánlani, illetve hozni nálunk, mert sokkal több adatot tud áttekinteni, több tudást tud magába foglalni a döntés során. De el tudjuk-e egyáltalán képzelni, hogy a mesterséges intelligencia kiváltja a vezetői döntéseket? Én nem tudom ezt elképzelni. De lehet, hogy ez csak az én Z generációs fenntartásom.

  Úgyhogy még mindig ott tartunk, ahol húsz évvel ezelőtt, hogy magát a tervezési folyamatot lehetne sokkal hatékonyabbá tenni digitális megoldásokkal, és nem feltétlen átadni a döntéseket a gépeknek.

• Horváth Péter sokszor beszélt az egyszerűsítés fontosságáról is.

• Sok száz controlling rendszert látva az elmúlt években, én is úgy gondolom, hogy erre szükség van. Ugyanakkor a tervezés mégiscsak egy évente egyszer végigmenő folyamat. Ilyen értelemben kevésbé terheli le a vezetőket. Természetesen sokat dolgoznak vele, de nem egész évben. Ezért azt gondolom, hogy ha egyszerűsödni fog a controlling eszköztár, akkor az irányítási rendszer három alrendszere – tervek, riportok, teljesítménymutatók – közül leghamarabb az utóbbi kettőt kell leegyszerűsíteni. Szerintem a vezetőket meg kellene győzni arról, hogy mivel az 50-60 oldalas riportokat teljes egészében úgysem nézik meg, inkább nézzenek meg csak pár oldalt, de azok tartalmát valóban értsék meg. Bízzanak meg a controllerekben, abban, hogy ők a fontos adatokat teszik eléjük. Ne akarjanak a vezetők mindig, mindenről adatot. A controllerek tudják, hogy erre az egyszerűsítésre szükség van, de a vezetők döntenek róla. Őket kell meggyőzni.