Egy integrált tervezési rendszer bevezetése előtt ajánlott számos feltételt biztosítani. Ezek önmagukban is elősegítik a vállalat ellátási láncának zökkenőmentes működését, egy átfogó rendszer bevezetésének pedig előfeltételei. A következő pontokban ezek közül a kritériumok közül sorolunk fel néhányat.

A fogalmi katalógus biztosítja a közös nyelvet és megértést.

Egy integrált üzleti tervezési rendszer több terület terveit (pl. értékesítés, marketing, gyártás, logisztika, pénzügy) integrálja. Az egyes funkcionális területek hozzáadják az inputjaikat a rendszerben történő ellátási tervezéshez, és a végső ellátási terv elfogadása is ezen területek együttes jóváhagyása által valósul meg.

Mivel a rendszert több terület tölti fel adatokkal, illetve több terület használja, szükséges az egységes nyelv, az egységes fogalmak használata. Ezért célszerű kidolgozni egy fogalmi katalógust, amelyet minden terület jóváhagy (pl. termékkategóriák pontos definiálása és használata a riportokban).

Az integrált tervezési rendszer nagymértékben törzsadatvezérelt rendszer, ezért különösen fontos a törzsadatok pontos definiálása. A rendszerben definiált, az ellátási lánc felépítését és működését leíró jellemzők és mutatószámok alapvető fontossággal bírnak, mivel a rendszer ezek alapján kalkulálja ki az ellátási lánc különböző szintjein jelentkező készletigényeket, illetve a rendelkezésre álló készleteket.

A szervezeten átívelő riportok elősegítik az együttműködést és növelik az átláthatóságot.

Egy ilyen rendszer lehetővé teszi, hogy az elkészített ellátási tervet egységes felületen, minden értintett szervezet által érthető riportokban tudjuk kimutatni. Ez hatékonyabb együttműködést eredményez, illetve növeli a több szervezet által is befolyásolt vállalati folyamatok átláthatóságát, a komplexitás megértését. Ha ezeket a szervezeteken átívelő riportokat még nem dolgoztuk ki a vállalatnál, akkor azt egy bevezetési projekt előtt mindenképp érdemes pótolni.

Érdemes átgondolni a riportok megjelenítésének módját is (pl. fix, analitikus, forecasttal bővített tartalom).

Az ellátási lánc modellezése segít a folyamatok jobb megértésében.

Egy megfelelő integrált tervezési rendszer a teljes ellátási láncot lemodellezi. A rendszer bevezetése előtt érdemes az ellátási lánc szerkezetét és kapcsolatait feltérképezni, esetleg optimalizálni.

A rendszerek jellemzően több modulból állnak. Minél komplexebb az ellátási lánc, melyet le szeretnénk modellezni, a rendszernek annál több funkcióját kell felhasználnunk. A több funkció azonban több modul megvásárlásával járhat.

A sok szervezeten átívelő S&OP ciklusok biztosítják a folytonosságot.

Az integrált tervezési rendszerek többségükben feltételezik a ciklikus (pl. havi) ellátástervezés folyamatát. Ez a tervezési folyamat garantálja, hogy a középtávon meghozott kiigazítások mindig bekerülnek a hosszútávú tervbe is.

Amennyiben ez a tervezési gyakorlat a vállalatnál még nem létezik, akkor azt a rendszer bevezetése során ki kell dolgozni. A tervezési folyamat kidolgozásánál megfontolandó a tervezési ciklus hossza, a részfolyamatok és azok egymásra épülése, illetve a feladatok ütemezése, a határidők meghatározása.

Egy tipikus havi tervezési folyamat lépései a következők:

• a vevők által támasztott kereslet előrejelzése
• a keresletelőrejelzés konszolidálása a tervezett marketingakciókkal és az operatív pénzügyi tervvel
• ellátási terv készítése a konszolidált kereslet-előrejelzés és a rendelkezésre álló erőforrások (pl. a meglévő készletek, gyártási, raktározási és szállítási kapacitások) alapján
• az ellátási terv különböző szcenárióinak értékelése
• az ellátási terv jóváhagyása

Az S&OP tervezési folyamat igényli, hogy kialakítsunk a tervezést támogató és a szervezeteken átívelő egyeztető fórumokat. A rendszer bevezetésekor ezeknek a fórumoknak már működniük kell.

A beépített predikciós modellek segítik szisztematikusan javítani az előrejelzés megbízhatóságát.

A vevői kereslet előrejelzése rövid távon a vevőktől érkező információkon alapszik, ám hosszú távon már kikerülhetetlen a keresleti adatok extrapolálása. Ez utóbbit bizonyos rendszerekben számos kereslet-előrejelzési statisztikai eszköz támogatja, melyek a múltbeli adatokat, a szezonális jellegzetességeket, a rövid távú keresleti adatokat, illetve a szubjektív tervezői inputokat használják fel.

Ezen kereslet-előrejelzési módszerek használata azonban magas fokú tervezési és statisztikai ismereteket igényel. Amennyiben ez a tapasztalat a vállalatnál nincs meg, a rendszer bevezetése során ennek megszerzésére hangsúlyt kell fektetni.

Hasonlóan hangsúlyt kell adni az előrejelzés folyamatos tesztelésének, nyomon követésének. Az előrejelzett adatok szembesítése a tényadatokkal segíthet minket abban, hogy a jövőben még pontosabb előrejelzések születhessenek.

A rendszerek a differenciált termelési és készletezési stratégia alkalmazását automatizálják.

A tervezési ciklus fontos lépése az előrejelzett kereslet és a rendelkezésre álló erőforrásokon alapuló kínálat összehangolása. Ez történhet humán erőforrás, azaz tervezők, elemzők bevonásával, vagy automatikusan, emberi beavatkozás nélkül a rendszer által.

Az ellátási terv hatékony elkészítéséhez a rendelkezésre álló kapacitások termékekhez való megfelelő allokálása szükséges. Ezt teszi lehetővé a több rendszerben is alkalmazott ABC-XYZ szegmentáció, melynek lényege a termékek két szempontból való kategorizálása:

• ABC kategorizálás: a termékek besorolása három kategóriába (A, B, C) értékesítési volumen alapján.
• XYZ kategorizálás: a termékek besorolása három kategóriába (X, Y, Z) az értékesítési volumen ingadozása és előrejelezhetősége alapján.

Az ABC-XYZ szegmentáció lehetővé teszi, hogy a rendszer a munkatársakat a nagy volumenű, ám nehezen előrejelezhető termékek tervezéséhez rendelje. Így ezen termékek esetében a rendszer által automatikusan elkészített ellátási tervet a tervezők, elemzők is felülbírálják. Ugyanakkor a kisebb kockázattal járó, kis volumenű, könnyen előrejelezhető termékek tervezését automatikusan, emberi beavatkozás nélkül elvégzi maga a rendszer.

Az árazással és a promóciókkal is ki lehet egyensúlyozni a keresletet és a kínálatot.

A kereslet és kínálat közötti különbségek kiigazítása céljából hasznos kidolgozni azokat a keresletet befolyásoló megoldásokat, melyek az árak és promóciók révén motiválják a vevőket rendeléseik átütemezésére. Például:

• Ha a gyártási oldalon nincs elég volumen, és a vevők kiszolgálása veszélybe kerül, az értékesítési terület emelheti az árat, vagy törölhet promóciókat, ezáltal visszafoghatja a keresletet, lassíthatja az új termékek bevezetését.
• Ha az elégtelen kereslet miatt üres kapacitások vannak, csökkentheti az árat, bevezethet promóciókat, esetleg kezdeményezheti a másodlagos piacok felé fordulást (pl. félkész termékek értékesítése versenytársaknak).

A rendszerekbe sok esetben beépíthetőek ezek a megoldások, ezért érdemes őket még a rendszer bevezetése előtt kidolgozni.

Az integrált üzleti tervezés a pénzügyi tervezést is támogatja.

A rendszerekben felépíthetőek azok a költségstruktúrák, melyek megtervezésével lehetővé válik a rendszerben a termékenkénti fedezetszámítás, a különböző fedezetszinteken való standardköltség-számítás. Ezáltal az integrált üzleti tervezés a pénzügyi jövedelmezőségi mutatók megtervezésének színterévé válhat, és hozzájárulhat ahhoz, hogy a pénzügyi szempontok a többi funkcionális terület döntéseibe is beintegrálódjanak.

Érdemes tehát egy ilyen bevezetési projektbe a pénzügyi területet is aktívan bevonni. Rövidítések szintjén az IBP-t a CPM-mel összehangolni.

Az integrált tervezésnek a stratégiából kell kiindulnia, és annak visszacsatolást kell adnia.

A vállalat stratégiai területe meghatározza a vállalat jövőképét, a termékportfólióval kapcsolatos hosszú távú döntéseket, valamint a részstratégiákat (pl. termékbevezetések, termékéletciklus-menedzsment, értékesítési, gyártási, készletezési stratégiák). A stratégiai tervet az integrált üzleti tervezésbe be kell csatornázni, a hosszú távú tervet ez alapján kell létrehozni.

Ugyanakkor az integrált üzleti tervezés feltárhat olyan tendenciákat, melyek befolyásolhatják a hosszú távú tervet is, így az fontos inputokat adhat vissza a stratégiai terület számára.

Egy rendszer bevezetése előtt a rendszer és a stratégiai terület kapcsolatát tisztázni kell. Ha sikerül a stratégiai területet bevonni, akkor az biztosítani fogja a rövid, közép, és hosszú távú tervek közötti összhangot.

Csige Sándor és Dinnyés Dávid az IFUA Horváth vezető tanácsadói

Közreműködött: Havas Levente, Horváth Gergő, Nyíri Sándor, Susz Péter, Sväty Rita, Varga Bálint, Vári Attila, Vida Gábor

Olvasson tovább a témáról az IFUA Horváth honlapján!

Szakértőink vállalati projektekben szerzett tapasztalatait és ügyfeleink elismeréseit egyaránt megosztjuk.