Már négyszer túráztak a testvérével, Purnhauser Pállal a sarkkörön túl, közben átbeszélve a közösen vezetett Avex Zrt. dolgait. Lesz az idén is Norvég Éves Stratégiai Elvonulás?

Lesz, június végén.

Nem késő ez a stratégiaalkotáshoz? Tombol a válság.

Mindig ilyenkor megyünk. Ez nem azt jelenti, hogy csak akkor van tervezés, de ott a személyes élethelyzetek, célok, lehetőségek jobban előjönnek. 2007-ben kezdtük, és akkor még csak projektekről volt szó, a rákövetkező évben már arról, hogy az üzletágakkal mit lehetne tenni, aztán meg hogy az egész cégben mik a lehetőségek, most meg már az is, hogy az egyetemi tanítás, könyvírás hogyan fér bele, ki lát ilyen egyéni célokat. Ez nem tudatos, de egyre jobban helikopter-nézetbe tudunk kerülni. Fontos, hogy mindketten lássuk, hogy kinek milyen irányai vannak, és ezt tudjuk a céggel összhangba hozni. Most éppen szerepet cserélünk, mert miközben mindent együtt csinálunk, eddig Pali volt a kerékpár-üzletág vezetője, én meg az egészé, most meg én kezdtem az informatikai üzletágban jobban bent lenni, ő pedig kiszállt a kerékpár-üzletágból, és az egész holdinggal foglalkozik.

Miért cseréltek?

Lezártuk azt a ciklust, hogy vállalkozásból vállalattá váljunk. Én szeretek új projektekbe belevágni, míg Pali fegyelmezettebb, hozzá jobban illik a meglévő struktúra szakszerű működtetése, mindkettőnk számára új kihívást jelent a feladat. Heti egy napban azért a holdingban dolgozom, az igazgatóság tagjaként a controlling rendszer, a vállalatirányítási rendszer és a cég fejlesztésében veszek részt.

Miért tetszik az informatikai projekt?

Azért, mert eddig jobbára csak importáltunk cuccokat. Azt hittük, a kerékpár és a háztartási gép üzletág jól kiegészíti egymást, mert más a termékkör, a piac és más a szezonalitás, de végső soron mindkettő távol-keleti importáruk értékesítését jelenti, és ez 320-as euró- meg 250-es dollárárfolyamnál nem a világ legbiztosabb üzlete – hogy finoman fejezzem ki magam -, a fogyasztói piacon meg pláne. Ez most óriási kockázatot hordoz, készlet-elavulási, illetve piaci kockázatot.

És mi a kiút?

Hihetetlen pontos és jó cash-flow menedzsment, továbbá erős kockázatkezelés kell, legyen az vevői, piaci vagy működési kockázat. Szétválasztottuk az üzletágakat, hogy ne dőlhessenek be dominóként, vagyis adott esetben az egyik ne tudja magával rántani a másikat ha tényleg nagy a baj. Emellett cél, hogy elkezdjünk működni egy olyan iparágban, amelyik teljesen független a kereskedelemtől. 2007 óta van egy informatikai üzletágunk, az iSolutions, amely azt tűzte ki a zászlajára, hogy miként lehet egy közepes, tehát egy 20 – 120 számítógépet használó vállalkozást versenyképessé tenni informatikával. Ezalatt három dolgot értünk. Az első paraméter az, hogy informatikával hogyan tud jobban működni, mint a versenytársai, tehát hogyan tud jobb terméket, szolgáltatást létrehozni. Mondok egy példát. Bementem az Egyesült Államokban egy kávézóba, ahol iPad-en lehetett kávét rendelni, megmondani, hogy milyen őrlésű kávét szeretnék, hogy csokit kérek rá, hogy milyen bögrében hozzák, hogy mennyi tejszínhab legyen rajta. Megnyomtam a gombot, lehúztam a kártyát, és hozták a kávét. A szomszéd kávézóban nem volt rosszabb a kávé, de attól, hogy itt ilyen technológia volt, hihetetlen nagy volt a tolongás. A második paraméter, hogy hogyan tud hatékonyabban működni a cég az informatika révén. A harmadik az üzletfolytonosság, adatbiztonság, betörésvédelem – ez arról szól, hogy az üzletünk egyáltalán fenntartható-e tud maradni bizonyos események esetén. Vajon ezt a három paramétert hogyan lehet jól beállítani egy középvállalkozásnál? Ez jelenleg olyan 100 millió forintos bevételt hoz, vagyis bár pilot jellegű, de bebizonyosodott, hogy működtethető, eladható, van igény rá a piacon, amit bizonyít a 15-20 ügyfél. Az a kérdés, hogy egy ennél jóval nagyobb piac elérhető-e, hogy 3-4 éven belül 0,5-1 milliárd forint behozható-e ebből. A stratégia része az is, hogy ezt elvben exportképesen is tudnánk működtetni, a magyar gazdaságtól nagyjából függetlenül.

De vajon fizetőképesek-e a megcélzott méretű vállalatok? Nem kockázatos ez az ügyfélkör?

Nem, egyrészt mert nagyon nagy a kapcsolat mélysége, jól látjuk, ismerjük őket, másrészt mindig van egy sorrend, amely szerint fizetnek. Fizetnek a telekom cégnek, mert különben lekapcsolja a telefont, az áramszolgáltatónak, mert különben kikapcsolja a villanyt. Mivel a mi szolgáltatásunk is szükséges a napi üzletmenethez, ezért ez is elöl szokott lenni. Természetesen a jó kapcsolat, kölcsönös bizalom lehetőséget ad arra, hogy segítsünk, ha gond van. Valamint személyes kapcsolatunk van a vállalatokkal, annyira ott vagyunk, hogy érezzük, ha baj van. A kereskedelmi üzletágunkban elég komoly kintlévőség, behajtási projektek voltak, itt ez nem jellemző.

A másik két üzletágban hogy küzdenek a válsággal?

A háztartási gépeknél bevezettünk két új márkát, ami azt jelenti, hogy a meglévő disztribúciós hálózatra rátettünk még több terméket. A partner felszámolta a saját gyári disztribúcióját, és helyi disztribútorokat keresett, mi azt megpályáztuk, és hál” istennek, megnyertük. Az egyik márka a régóta jelen lévő Grundig, a másik pedig a nagyon erősen feltörekvő, Nagy-Britanniában már piacvezető BEKO nagy háztartási gépek. A tavalyi évben várakozásokon felüli volt az árbevétel, de azért a piaci bevezetés nagy befektetést tett szükségessé. Erre az évre is árbevétel-növekedést tervezünk az új márkáknak köszönhetően.

És ez a vevőkör fizet az Avexnek?

Valóban, itt az egyik kockázat a nemfizetés volt, erre a klasszikus követeléskezelési, biztosítási konstrukciót alakítottuk ki. Az árfolyamot most már elég sok határidős ügylettel próbáljuk lefedezni, az árfolyamkilengéseket próbáljuk megfogni, persze a trendszerű, hatalmas árfolyam-emelkedésre hiába csinálunk határidős ügyleteket. A dollár felmegy trendszerűen 240-250-re, de idő, amíg a piacról kikopnak a 180 forintos dolláron történt beszerzések, és ebben az intervallumban a hipermarketek még nem fogadják el a magasabb árat, mondván, akkor vesznek attól, aki még olcsóbban szerzett be, s az árfolyamveszteségünk horribilis. A megnövekedett kockázatot követi egy lecsökkenő jövedelmezőség. Az, hogy óriási a piaci bizonytalanság, repkednek az árfolyamok, annak az árfolyam-különbözetét az adófizető cégek nyelik le valahol. Nálunk a háztartási gép üzletágnál 2010 minden szempontból rekordév volt. Rekordot ért el az árbevétel, a jövedelmezőség, a költséghatékonyság. A rákövetkező évben sajnos nem folytatódott ez a trend, pedig még növeltük is az árbevételt. Most már olyan erős az üzleti élet külső körülményeinek hatása, hogy a legjobb cégek működése is bármikor ellehetetlenülhet. Hoz egy döntést, és három hónap alatt úgy megváltoznak a külső körülmények, hogy az adott döntés lehetetlen helyzetbe hozza a céget. Gondoljunk egy beruházásra, egy hitelfelvételre, egy pályázatra. A stabil, értékalapú vállalkozásra most nem a legideálisabb helyMagyarország. Fejlesztjük az embereket, átlátható cég vagyunk munkavállaló, adóhatóság, mindenkinek a szempontjából. Itt akarunk befektetni, nem visszük ki a profitot, nem trükközünk az adóval. Az összes olyan dolog, ami hosszú távra szól, jelenleg rövidtávon versenyhátrányt okoz. Ez arrafelé tolja a vállalkozásokat, hogy szürkébe menjenek át, ne jelentsék be az embereket, offshore-ozzanak, kivigyék külföldre a tőkét. Ezt azért nem jó látni.

Valóban nem. Biciklit milyen típusú vevőknek adnak el, és ezek mennyire kockázatosak?

A vevőink szakkereskedők, nagyrészük egy-két személyes vállalkozások, nagyon ritkán mennek csődbe, mert ha visszaesik harmadával vagy negyedével a forgalom, akkor a családnak még mindig meglesz az a pár százezer forintos jövedelme, amiből elélnek. Lehet, hogy abban az évben nem mennek külföldre nyaralni, de még mindig nincs azon a ponton a dolog, hogy megérné alkalmazottá válni. Költségeik gyakorlatilag nincsenek, saját házban, üzletben van a bolt, az egyetlen változó költség a vállalkozó saját bére. A nagyobb üzletek nehezebb helyzetben vannak. Viszont az iparágban megszűnt az innováció, az 5-7 éves kerékpár gyakorlatilag ugyanolyan műszaki szinten van, mint az új. Ezért divatból már nem cserélik le a kerékpárokat. Az egészségpénztári támogatás megszűnt, már nem hoz be vásárlókat, viszont a használt piac hihetetlen módon működik. Látszólag sokkal többen kerékpároznak, és jó bicikliket használnak, az összpiac mégis inkább szűkül. Az összeszerelési tevékenység már nem képes a megfelelő méretgazdaságossági szintet elérni. A piac által kikövetelt széles választék, szín és méret nagyon alacsony sorozatnagyságokat kívánt. Ez sok lekötött tőkét, és magas költségeket okozott. Ezért ezt a tevékenységet partnerrel oldjuk meg, kiszerveztük az idei évre. Most már a kész kerékpárért fizetünk, nem az alkatrészekért, amelyeket egész évben raktáron kellett tartani az egyébként nagyon szezonális iparágban, így nem kell egész évben finanszírozni a tevékenységet, csak akkor, amikor megvesszük a kerékpárt.
Megszüntettük a kerékpárok cash-and-carry értékesítését, csak mintaboltunk van, ahol a kiskereskedő meg tudja nézni a kerékpárt, de nem tudja hazavinni. Meg kell rendelnie a helyszínen, interneten, telefonon vagy faxon, és még aznap postázzuk. Vagyis bérgyártás van.
Így van. Az, aki mondjuk évi egymillió kerékpárt legyárt, annak sokkal könnyebb és gazdaságosabb megoldani a mi 20-25 ezer kerékpárunkat, mint nekünk. Emellett itt is megkezdtük egy új, magasabban pozícionált márka forgalmazását a magyar és a román piacon.

A beszélgetésünk elején azt mondta, hogy vállalkozásból már vállalattá váltak. Ez hogy történt?

A testvéremmel 2007 végén vettük át a cég vezetését a szüleinktől. Amit betettünk, az gyakorlatilag egy controlling rendszer, vállalatvezetési rendszer, struktúrák, középvezetői réteg, tervezés, átláthatóság, vállalatszerű működés. A vállalatszerű működés akár 10 százalék körüli költségnövekedést rátehet a rendszerre ekkora méretben. Egy 2 milliárdos cégnél az, hogy megjelenik a rendszerben 3-4 vezető, egy controller, egy plusz könyvelő, az átláthatósághoz szükséges plusz adminisztráció, helyettesíthetőség, szerepkörök stb., irodával, mindennel együtt olyan 60-90 millió forint, és ettől nem lett produktívabb a cég, nem lett jobb terméke, ettől csak a vezetés lett egyszerűbb és könnyebb. Valahol viszont ez egy olyan lépés, amelyet ha nem tesz meg a cég, akkor nem képes tovább fejlődni. Ezt a fejlődési ugrást hihetetlen nehéz és kockázatos lemenedzselni. A magyar cégek nagy része ezen szenved: az egyszemélyi pókhálóban lévő cégvezető mindenre rálát, ami a lehető leghatékonyabb formája a cégvezetésnek, ámde ez nem fenntartható. Ha ebből vállalatszerűt csinálnak, akkor az az adott szinten csökkenő eredményt fog okozni, hacsak nem tud a cég progresszíven növekedni. Mi 1,5 milliárdos bevétel környékén voltunk 2007-ben, most vagyunk 3,2-3,3 körül. Vagyis megdupláztuk az árbevételünket 3-4 év alatt. Csakhogy a piaci konszolidáció, a növekvő kockázat és a csökkenő árrések mellé bejött egy fix költség, és ez megkérdőjelezi, hogy ezen a szinten egy magyarországi középvállalatnál egyáltalán lehetséges-e a tulajdonosi és a menedzsment funkciók szétválasztása. Mondjuk 2-3 emberel több kell annak érdekében, hogy legyen egy rendes zárás, hogy ki legyen találva a költséghelyi struktúra, amit aztán folyamatosan adjusztálni kell, hogy legyen egy tervezés, valamilyen riporting rendszer, korszerű vállalatirányítási rendszer, és annak van support díja, vannak fejlesztései, testre szabása stb. Ezek horribilis összegek egy ilyen büdzsével, de egy 2-3 milliárdos céget már nem lehet ezek nélkül átlátni. A szüleim abba fáradtak bele, hogy ketten vezettek egy 45-50 fős céget úgy, hogy semmit sem delegáltak le. Mi ezt elkezdtük kutatni, adtunk is ki erről könyvet Vállalkozásból vállalat címmel. Meg kiadtuk Magyarországon a Six disciplines – a kiválóság hat alapelve című könyvet, amely szintén azzal a problémával foglalkozik, hogy hogyan lehet fenntartható középvállalatot építeni, ahol a tulajdonos külön tud válni a menedzsmenttől. A könyvhöz tartozik módszertan, szoftver, ennek alapján együttműködünk 5-10 céggel. Kvázi tanácsadási tevékenység, coaching, baráti cégeknek végezzük.

És milyen könyvírásról, egyetemi oktatásról gondolkoztak a norvégiai túrán?

A mi könyvünk témája az, hogyan lehet az informatikán keresztül versenyképesebb egy cég. Az oktatás témája pedig a személyes hatékonyság, egyéni célkitűzés, kommunikáció, megvalósítás, életcélok, work-life balance, ebből van egy összetett, 15 alkalomból álló kurzusunk a Veszprémi Egyetemen.

Névjegy
33 éves, a Veszprémi Egyetem műszaki informatikai szakán végzett 2002-ben, majd egy év múlva a gazdálkodási szakon is szerzett diplomát. Akkor logisztikusként kezdett dolgozni a szülei által alapított vállalkozásnál, a kerékpárokat és háztartási kisgépeket forgalmazó Avexnél. Ezután a háztartási gép üzletág értékesítési vezetője, később üzletágvezetője lett. 2007-től ügyvezető, s 2010-től, vagyis a Zrt.-vé alakulástól vezérigazgató. Nős, három gyermeke van. Nagyobbik lánya 5 és fél, fia 3 és fél éves, kislánya 8 hetes.