A Figyelő 50. számában jelent meg egy cikkem a termelésmenedzsment fontosságáról, de nem fért bele minden, amit el szerettem volna mondani. Ezért itt pótolom.
A Figyelő 50. számában jelent meg egy cikkem a termelésmenedzsment fontosságáról » , de nem fért bele minden, amit el szerettem volna mondani. Ezért itt pótolom.
Egyre több magyar vállalatnál is kezdik felismerni, hogy a menedzsment mindennapi feladata a gyártási folyamatok tökéletesítése, a termelési hatékonyság növelése, de nagy átlagban még távolról sem tartunk ott, ahol a multik. Szembeötlő különbség, hogy míg a multiknál az üzemekben mindenki számára hozzáférhetően közzéteszik azokat a mutatószámokat, amelyeket az ott dolgozók is tudnak befolyásolni, addig magyar tulajdonú gyárakban ilyesmit csak elvétve látni. Pedig a selejtre, a vevői panaszokra, az energiafelhasználásra, a hiányzásokra, a túlórákra és még sok más hasonlóra a dolgozóknak közvetlen ráhatásuk van, tehát jó, ha tudják, hogyan áll éppen az adott KPI. Még jobb, ha ez az érdekeltségi rendszerben is megjelenik, például a mozgóbér arányos a minőséggel.
Németországban a müncheni irodánk és a Festo közös felmérésben térképezte fel a német gyártók gyakorlatát, jövőképét a termelésmenedzsmenttel kapcsolatban. A 100 megkérdezett válaszaiból kitűnt, hogy folyamatosan foglalkoznak a témával, s eredményesen alkalmazzák az úgynevezett shopfloor management eszköztárát. Amivel gondjuk van, az a pozitív hibakultúra. A siker érdekében fontos lenne, hogy ha felfedezünk egy hibát, ne azt keressük, ki a felelős érte, hanem tanulni akarjunk belőle. A németeknek ez nehezen megy, míg például a japánoknak – az ottani kulturális sajátosságoknak köszönhetően – könnyen. Mi, magyarok ebben sajnos a németekhez hasonlítunk. Ha hibát követünk el, igyekszünk eltitkolni, s magunk kijavítani, ahelyett, hogy megosztanánk a tapasztalatunkat a többiekkel, s együtt keresnénk annak a módját, hogy az adott hiba többé ne fordulhasson elő.
Az említett felmérésünkből az is kiderült, a siker szempontjából kulcskérdés, hogy a teljesítménymutatókat vállalat-specifikusan definiáljuk, illetve a mindenkori célértékeket a vállalat stratégiai céljaihoz igazítsuk. Ezeket a kulcsmutatókat célcsoportonként, közös munkával kell testre szabni, hogy mind az üzemvezetők, mind a műszakvezetők részt tudjanak venni az irányításukban. A célokat és a célértékeket be kell építeni a felelősök egyéni célmegállapodásaiba. Nem mellőzhető a rendszeres kommunikáció, amely mindenki számára könnyen érthetővé teszi, mi is a közös cél. Vagyis – a multikhoz hasonlóan – nyugodtan plakatírozzuk tele az üzemet mutatószámokkal és grafikonokkal.