Hogyan döntsünk helyesen?

Siebold, Matthias
2015. november 11.

A vállalatok nagyon gyakran nem mérik meg kellő gondossággal a projektjeik eredményét, ez ugyanis nagyon időigényes – tapasztalja Matthias Siebold, aki „Business Cases im Controlling „ című könyvében azt tekinti át, hogyan lehet a jó döntéseket megalapozni Business Case segítségével.

A vállalatok nagyon gyakran nem mérik meg kellő gondossággal a projektjeik eredményét, ez ugyanis nagyon időigényes – tapasztalja Matthias Siebold, aki „Business Cases im Controlling” című könyvében azt tekinti át, hogyan lehet a jó döntéseket megalapozni Business Case segítségével.
Egy Business Case lelkiismeretes elkészítéséhez sok időre és munkára van szükség. A döntéshozók elfogadják ezt?

– Azoknál a vállalatoknál, amelyeknél alapvetően professzionális a befektetési controlling, elfogadják a jó Business Case-ek összeállításához szükséges ráfordításokat. Stratégiailag fontos nagy témák esetén – például egy euróban 7 számjegyű vagy ennél is nagyobb befektetést igénylő termékfejlesztésnél – akár 200 munkaórát is akceptálnak. Kisebb vállalatoknál, ahol nincs meg a kellő szakértelem, gyakran azt várják, hogy a Business Case mintegy „mellékesen”, a megfelelő dokumentáció nélkül szülessen meg.

Miként érhetjük el, hogy megbízható adatokat kapjunk egy jó Business Case kidolgozásához?

– Ehhez több dologra is oda kell figyelnünk. Csak komoly, jó hírnévnek örvendő forrást – például intézetet – használjunk. A vizsgálati, illetve adatgyűjtési terv átlátható és plauzibilis legyen. Ideális esetben az adatokat kétszer is ellenőrizzük.

Mi a legfontosabb, amikor kiválasztjuk a legjobb forgatókönyvet?

– A legjobb forgatókönyvet a fent leírt megbízható adatokra kell építenünk. Ebből kiindulva kell feltételezésekkel élnünk a szóban forgó Business Case témájára, majd költség-haszon elemzést kell végeznünk. Tapasztalataim szerint a piackutatási adatoknál is fontosabb, hogy a feltételezéseinket hitelesen megalapozzuk, illetve levezessük. Ezzel összefüggésben a Business Case-eket a leggyakrabban amiatt utasítják el, hogy kellő megalapozottság híján a feltételezések nem reálisak (például túl optimisták, hokiütő-hatást mutatnak, stb.). Elutasításhoz vezet a nem megfelelő stakeholder-menedzsment is, vagyis, amikor bizonyos kulcsszereplők nem támogatják a feltételezéseinket.

Ha befejeztük a projektet, hogyan mérhetjük az eredményeket? Hogyan lehetünk biztosak abban, hogy a változásokat valóban ez a projekt idézte elő, és nem valamilyen más körülmény?

– Piaci Business Case-ek esetében az eredmények, illetve a sikerfaktorok mérése egyszerűbb: az eredmények a könyvelésből kiolvashatók. Infrastrukturális projekteknél a mérés bonyolultabb: a költségmegtakarítás mellett a minőségben megmutatkozó hasznokat is be kell azonosítanunk, és integrálnunk kell a Business Case-be. A közvetlen, kvalitatív hasznokat a saját magunk által kifejlesztett számítási modellben kell mérnünk. Ahhoz, hogy teljesen biztosak lehessünk abban, hogy a változások a projekt következményei, az infrastrukturális Business Case-ekben még a megvalósítás előtt definiálnunk kell a jelenlegi és az elvárt, optimalizált folyamatokat. Az optimalizálást, például a költség- és időmegtakarítást, a hatékonyságjavulást számszerűsítenünk kell. Így tudjuk később egyértelműen kimutatni az ok-okozati összefüggést. Ám mivel ez nagyon időigényes, gyakran lemondanak róla.

Matthias Siebold független tanácsadó és interim menedzser. Tanít a Haufe Akadémián, több controlling szakkönyv szerzője.

Az interjút Vrannai Katalin készítette.

Mentés