A service level vagy kiszolgálási szint azt jelenti, hogy a megrendelések hány százalékát akarjuk időben és kellő mennyiségben kielégíteni. Ez termelő vállalatoknál a vevői megrendelések időben és teljes mértékben való kiszolgálása, kereskedő cégeknél pedig azt mutatja meg, hogy az áruházakba betérő vásárlók az estek milyen arányában találják meg a polcon a keresett árut.

Fotó: Fancycrave / Unsplash

Ha ezt a számot (jellemzően százalékos érték) növeljük, akkor nagyon nagy készleteket kell tartanunk, sok extra sürgős fuvart kell szerveznünk vagy sok gyártásterv-változtatást kell csinálnunk. Tehát ahogy növeljük a kiszolgálási szintet, úgy egyre több költség merül fel, jellemzően a termelésben, az ellátási láncban vagy a beszerzés területén. Ugyanakkor a kiszolgálási szint növelése – mint bevételtermelő, vagyis forgalomnövelő tényező – jellemzően a kereskedelem, értékesítés vagy marketing területekhez tartozik. Így a legtöbb szervezetben ezt elvárásként fogalmazza meg a mutató tulajdonosa a kiszolgáló infrastruktúra számára. A kiszolgálási szint definiálására nem látni költségmodellezést, jellemzően a vevői elvárásokból, vagy a vállalat piaci helyzetéből határozzák meg. Mint látható, ezek nehezen számszerűsíthető elvárások és nincsenek kapcsolatban a kiszolgálási szint megvalósításának költségével.

Pedig a kiszolgálási szint igenis optimalizálható, oly módon, hogy a magasabb kiszolgálási szint elérésének költségei összhangban legyenek az általa elért bevételnövekedéssel. Amennyiben egy vállalat veszi a fáradtságot és céges szinten kezeli a kérdést, meghatározhat egy olyan kiszolgálási szintet, amely garantálja az optimális gazdasági teljesítményt, nem pedig piaci becslésekre hagyatkozik.

Az első lépés az egyes kiszolgálási szintekhez kapcsolódó költségek meghatározása. Ez eltérő komplexitású folyamatoknál eltérő számítási igényű feladat. A legjobb megoldás egy komplex modell megépítése, amely bemeneti változóként kezeli a kiszolgálási szintet, és annak változtatásával számolja a kiszolgálási költséget. Egyes esetekben ez nem megvalósítható vagy túlságosan munkaigényes. Ilyenkor pár előre definiált diszkrét értéknél érdemes kiszámolni (iparágfüggően 95%, 98%, 99%, vagy 99,5% körüli értékek a leggyakoribbak). Miután a vállalat elkészült ezzel, az egyenlet másik oldala, a bevétel és a fedezet következik. Ez rendszerint egyszerűbb feladat.

Ha megvagyunk az egyenlet mindkét oldalával, akkor az alábbihoz hasonló ábrát kell látnunk:

Itt úgy néz ki, hogy a kiszolgálási szint növelésével növekedik a bevételünk és a fedezettermelésünk, meg a költségeink is emelkednek. A két görbét összeadva minden esetben meghatározható egy optimális pont, ahol a vállalat pénzügyileg legjövedelmezőbb kiszolgálási szintje található. Ennek az oka az, hogy a bevétel- és a fedezetnövekedés jellemzően lineáris (a számunkra releváns sávban), míg a kiszolgálási szint növelésének költsége exponenciálisan növekszik. Ez könnyen belátható, ha belegondolunk, hogy az alacsony kiszolgálási szint miatti bevételkiesés 90% feletti kiszolgálás esetében egy-egy elveszített vásárlást vagy megrendelést okoz. Ilyen esetekben jellemzően nem kell arra számítanunk, hogy az alacsony kiszolgálási szint miatt elveszítünk egy megrendelőt, vagy egy vásárló másik márkát választ. Ugyanakkor a kiszolgálási szint fenntartása ellátási lánc oldalról egyre nehezebb. Az eladások jellemzően normál eloszlással modellezhetők, ami azt jelenti, hogy 50%-os kiszolgálási rátánál nagyon kicsi készletszintnöveléssel elérhetjük az 51%-ot, míg 99,6%-ról 99,7%-ra való feljutáshoz ennek a többszöröse szükséges. A 100%-os kiszolgálási szint megvalósítása matematikailag lehetetlen, mert előbb vagy utóbb biztosan lesz egy olyan nap, amikor valami fura véletlen során pont egy darabbal vásárolnának többet, mint a készletünk.

Így tehát ha egy vállalat minél pontosabban össze tudja gyűjteni a kiszolgálási szint megteremtéséhez szükséges költségeket (készlettartás, szállítás, gyártásterv változtatás) és az egy termékre jutó fedezetet, illetve a potenciális eladás mennyiségét 100%-os kiszolgálás mellett, egy egyszerű egyismeretlenes egyenlettel meg is kaphatja az ideális kiszolgálási szintet. Ez a kiszolgálási szint pedig nem a kereskedelem számára lesz optimális, hanem az egész vállalat és a tulajdonosi érdek szempontjából.

Tapasztalataink szerint ezt a számítást a múltban adatok és objektív mérőszámok hiányában nem végezték el. Jelenleg a legtöbb cég rendelkezik már a szükséges adatokkal ehhez az optimalizáláshoz, így nincs akadálya annak, hogy céges szinten bevezessék.

A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója