Nem tudjuk, merre halad a világ, csak azt tudjuk, hogy nagyon gyorsan halad. Számos példát hoz fel erre Andrew Chakhoyan, az amszterdami székhelyű VimpelCom integrált telekommunikációs szolgáltató kormányzati kapcsolatok igazgatója. Az egyik az, hogy már a saját nyugdíjas éveinket sem tudjuk tervezni. Nem tudjuk, meddig fogunk élni – egyes vélemények szerint a várható élettartam már a 100 évet közelíti, sőt, van, aki szerint az öregedés visszafordítható. Ugyanakkor életünket olyan hatalmas kockázatok fenyegetik, mint a globális felmelegedés. Ehhez képest semmiség, hogy fogalmunk sem lehet arról, mi lesz a nyugdíjba vonulás korhatára akkor, amikor mi oda jutunk.

De idézhetjük Gerd Leonhard jövőkutatót is, aki arra figyelmeztet, hogy az emberiség jobban megváltozik majd az elkövetkező 20 évben, mint az előző 300-ban. És hogy exponenciális technológiai fejlődés vette kezdetét: 2025-re elkészül az első olyan számítógép, amelynek kapacitása akkora lesz, mint az emberi agyé. Negyedszázaddal később, 2050-ben pedig már olyan számítógép is lesz, amelynek kapacitása megfelel a világ teljes emberi agykapacitásának.

Mit lehet tenni ebben a helyzetben? Andrew Chakhoyan szerint hosszú távú előrejelzésekkel felesleges bajlódni. Ha még legalább 10 évig nem megyünk nyugdíjba, akkor tervezés helyett inkább figyeljük, mit hoz a minden bizonnyal lenyűgözően érdekes jövő. Gerd Leonhard viszont arra buzdít, hogy ne dőljünk hátra, mert akkor végünk. „Várni és figyelni annyit tesz, mint várni és meghalni” – állítja.

Vállalati vezetőként biztos, hogy Leonhard tanácsát kell követnünk, és nem dőlhetünk hátra. Egy vállalatnak kiszámíthatóságra van szüksége, olyan keretekre, amelyek biztosítják, hogy sohase kelljen bezárnia. Ebben szerencsére van segítségünk. A technológiai fejlődést megjósolni nem tudjuk ugyan, de a tervezés szolgálatába állíthatjuk. Lemondhatunk a munkatársak hadának közreműködésével készülő prognózisokról, ha digitalizáljuk az előrejelzést és automatizáljuk az operatív tervezést.

Vannak már cégek, ahol automatizálták az operatív tervezést. Ennek az újfajta tervezésnek már a kiindulópontja is más. Régen általában abból indultunk ki, hogy mekkora profitot szeretnénk elérni, most pedig abból, hogy várhatóan mennyi rendelés érkezik majd be hozzánk. A legfontosabb feladat a piaci oldal automatizált és ellenőrzött prognosztizálása. A digitális kor vállalatánál a folyamatosan és párhuzamosan futó algoritmusok jelzik előre, hogy az elkövetkező hónapokban milyen igény lesz a termékeinkre, s azt is algoritmusok szabják meg, hogy ehhez hogyan kell alkalmazkodnia a termelésnek, a beszerzésnek, a logisztikának, a pénzügyi tervezésnek stb. Akár óránként újratervezhetünk.

A menedzsmentnek csak akkor kell közbelépnie, ha olyan kérdés merül fel, amely túllép a modellpremisszákon vagy a tűréshatárokon, s az algoritmusok már nem tudják automatikusan kezelni. Ilyen lehet például, ha túl kicsi, vagy túl nagy a kapacitásigény, ha a beszerzési árak elszállnak, ha kevés a meglévő munkaerő, ha zavar keletkezik az ellátási láncban.

A régi értelemben vett tervezés szakértői helyett az adatminőség biztosításának, a folyamatosan fejlődő algoritmusok számítási modelljeinek, valamint a beavatkozás és a kivételkezelés felelőseivé kell válnunk. Új szerep jön létre: az eszkalációért felelős menedzsereké. Ők azok, akik árgus szemekkel figyelik a kockázati hőtérképet, és korrigálják a valószínűségekhez és a trendekhez tartozó tűréshatárokat, s riasztás esetén támogatják a menedzsmentet a döntéshozatalban.

Sok vállalat készül a tervezés digitalizálására. Ilyen például a KSB német szivattyúgyár, ahol alaposan tesztelik a rendelésfelvétel digitális prognóziskészítésének algoritmusait, hiszen a kinyert adatok hitelességét a projekt során bizonyítani kell. A rendszer sarokköve a bizalom, a prognózis minőségét showcase-nek kell igazolnia: az automatikus eljárás gyorsabban, hatékonyabban vezessen jobb eredményre, mint a hagyományos, emberek közreműködésével elkészített előrejelzés.

A KSB elemzői igazolták, hogy a historikus adatok mellett érdemes több más adatforrást is megcsapolni: a cég webshopjának customer journey adatait, az értékesítők jelentéseit, a vevőnél működő szivattyúk állapotáról mért adatokat, nagyprojektek valószínűségét elemző számításokat, a Google Trend és a Thomson Reuters elemzéseit és az év során készülő business case eredményeit.

A másik megválaszolandó kérdés, milyen mélyen érdemes integrálni az automatizált forecastot az értékesítés, a supply chain és az operatív tervezés folyamataiba. A KSB például arra jutott, hogy a digitális forecast az értékesítőnek azért is fontos, mert segít annak megítélésében, hogy egy-egy konfigurációs változtatás miképpen befolyásolja a rendelés sikerének valószínűségét.

Végül még egy felismerés a projektből: az automatizált és folyamatos forecast oda vezet, hogy a menedzserek sokkal többet foglalkoznak az előrejelzésekkel és az újratervezéssel, mint a tényadatokkal.

Lesz tehát tervezés, csak nem olyan, mint régen. Az energia példájával élve úgy is mondhatnánk, hogy a tervezés nem vész el, csak átalakul.

Radó István, az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője