Fayol 1916-ban megjelent munkájában fogalmazta meg először, hogy a vezető egyik legfontosabb feladata a tervezés. Ugyanezt a felfogást követi Gulick és Urwick (1937), valamint Koontz és O´Donnel (1980). Ezt tanultuk, ebben hiszünk. Meg vagyunk arról győződve, hogy a vállalati vezetők reflektáló és módszeresen tervező személyek.

Minap Henry Mintzberg cikke került a kezembe, amelyet 1975-ben közölt először a Harvard Business Review 4. számában. Mintzberg támadja, és mítosznak nevezi a klasszikusok felfogását. Szerinte a tervező vezető képe egy olyan klisé, amelynek kevés köze van a valósághoz. Vélt igazát négy állítással támasztja alá.
– A felsővezetők körében végzett kutatása szerint a döntéshozók olyan irdatlan tempóban dolgoznak, hogy képtelenek átlagosan 9 percnél hosszabban foglalkozni egy dologgal. A tevékenységeknek mindössze 10 százaléka tartott többet egy óránál.
– Brit felmérések szerint a vezetők kétnaponta mindössze egyszer képesek megszakítások nélkül folyamatosan dolgozni.
– A legtöbb vezető még saját időbeosztását is ad hoc módon tervezi. 93 százalékuk rögtönözve dönti el, kivel és mikor találkozik. 368 személyes találkozóból csak egy esetben történt, hogy nem egy egyedi probléma megbeszélésére jöttek össze. Tervezésről szó sem volt.
– A vezetők többsége sodródott az eseményekkel. Nem ők irányították a dolgokat, hanem a dolgok irányították őket.

Mintzberg szerint, ha egy vezető tervezésre kényszerül, akkor ő azt a napi rutinok összefüggésében teszi. Elvonatkoztatott gondolkodási folyamat, amely érdekében két hétre visszavonul, nem jellemzi. Tehát a vezetők spontán reagálnak az ingerekre. Napi feladataik kondicionálják őket, azonnal cselekednek, döntéseiket nem halogatják.

Vajon mi következik ebből a controllerek számára? Értelmetlen lenne a munkájuk? Tervezésre nincs szükség, mert a jó cégek tervezés nélkül is sikeresek lehetnek?

Elképzeltem, mit írt volna Mintzberg, ha kutatása az orvosok tevékenységét vizsgálta volna. Talán azt, hogy az orvosok nem foglalkoznak gyógyítással, mert ez a tevékenység nem volt megfigyelhető. A megfigyelt orvosok ad hoc beszélgetésekbe bonyolódtak a betegekkel. Az orvosok többsége időrabló vizsgálatokat végzett és recepteket adminisztrálta. Szisztematikus gyógyítási tevékenység az esetek 93 százalékában nem volt megfigyelhető.

No, de félre a tréfával! A tervezés nem egy önálló tevékenység, hanem egy döntési folyamat, a következő lépésekkel:
1. A probléma pontos meghatározása.
2. A követelmények specifikálása, amit a tervnek teljesítenie kell.
3. Az összes változat kimunkálása.
4. A kockázatok és következmények elemzése minden változatra és a keretfeltételek rögzítése.
5. Maga a döntés.
6. A visszacsatolás kiépítése: follow-up és follow-through.

Természetesen foglalkozik minden vezető tervezési tevékenységekkel. Mintzberg állítása tehát félrevezető. Cikkének mégis van tanulsága a controllerek számára.

Igaza van Mintzbergnek abban, hogy a vezetők többsége kevés időt tud szentelni a tervezés feladataira. Ez nem baj, ha két dolgot képes biztosítani: gondoskodik a célokról a munkatársak számára, és időben meghozza döntéseit a szűkös erőforrások (ember, pénz, kapacitás) allokálására. Döntései csak annyira lehetnek jók, amennyire jó a döntések előkészítése.

Mintzberg felvetése megerősíti a controllerek felelősségét. Ha tévesek előrejelzéseink, ha nem jól dolgozzuk ki a tervváltozatokat, és nem moderáljuk a tervezési folyamatot, akkor az időhiánnyal küszködő vezetők aligha lesznek képesek a rendelkezésre álló rövid idő alatt jó célokat és terveket készíteni.