A vezetési módszerek hosszú fejlődési utat jártak be az elmúlt évtizedekben. Ez a tény a koncepciók, folyamatok és eszközök egymással való többszörös átfedéséhez vezetett. Kézenfekvő az igény a lomtalanításra, az összekapcsolásra és az átfogó definiálásra.
A korábbi controlling gyakorlat a környezet kiszámíthatóságára épített. A bizonytalanság világában az ismeretlen, a bizonytalan és a váratlan ellen kell megvédeni magunkat. A CPM ezért káosz közeli „feszült állapotban” tartja a szervezetet. Annyi előírás, amennyi feltétlenül szükséges, és annyi kommunikáció, amennyi lehetséges.
Radó István: Csupán lomtalanításról lenne szó?
Corporate Performance Management (vállalati teljesítmény menedzsmentje):
Lomtalanítás után radikális változások a controlling rutinjaiban és módszereiben
M&C levél a XV. Budapesti Controlling Fórum (BCF) margójára
Definíció:
A Corporate Performance Management azoknak a koncepcióknak, folyamatoknak, és információs rendszereknek a gyűjtőfogalma, amelyek a szervezeti teljesítmény monitorozását és irányítását támogatják.
Három bevezető gondolat:
Elsőként meg kell említeni, hogy a teljesítménymérés és ellenőrzés már a 80-90-es években népszerű volt, mert addigra nyilvánvalóvá váltak a pénzügyi-számviteli dominanciával terhelt controlling rendszerek hiányosságai. Általános gyakorlat lett a célok több dimenzióban való megfogalmazása. Az új controlling rendszerek irányíthatóvá tették a vevőnek nyújtott értéket, a vevőelégedettséget, az átfutási időt és a minőséget.
Másodsorban azt is le kell szögezni, hogy a Corporate Performance Management (CPM) kifejezés egyszerű marketing szlogenként indult útjára. A "dot-com" válságban a szoftvergyártók kreatív marketingesei egyszerűen átnevezték korábban is már létező szoftvereiket. A CPM az ERP (Enterprise Resource Planning) alternatív gyűjtőfogalma lett, ami alá besorolták az OLAP, BSC, MIS, ABC, SEM stb. elnevezésű termékeiket. (forrás: www.gartner.com)
Végül meg kell azt is jegyezni, hogy a vezetési módszerek hosszú fejlődési utat jártak be az elmúlt évtizedekben. Ez a tény természetszerűleg ahhoz vezetett, hogy a koncepciók, folyamatok és eszközök egymással többszörösen átfedésbe kerültek. Ennek kényszerű következményeként alakult ki az igény a lomtalanításra, az összekapcsolásra és az átfogó definiálásra.
A BCF több előadása is ezekkel a kérdésekkel foglalkozik: Horváth professzor nyitóelőadása, Peter Bunce a Beyond Budgeting, Mayer/Radó a Corporate Perfomance Management kérdéseit tekinti át.
Vajon miért vetődhet egyáltalán fel a lomtalanítás kérdése?
Azért, mert egyes – korábban hatásos – módszerek mára akadállyá váltak! Vagyis a menedzsment gyakran olyan komplex és merev rendszereket használ, amelyek nem segítik, hanem gátolják a teljesítményt! Nézzünk erre meg két kézenfekvő példát!
– Sok ágazat növekvő környzeti bizonytalansággal szembesül. A beruházások és a működés forrásainak elosztását többnyire mégis dogmatikus módon az éves tervek vezérlik!
– Sok ágazat az értékláncnak csak egy-két elemét végzi maga! Mégsem tud sok menedzser és controller elszakadni a saját "termelő" tevékenység utókalkulációjának "varázsától"! Vajon hány termékmenedzser asztalán találhatnánk meg az értéklánc stratégiai költségszámítását?
A mendzsment tehát kitermelte saját nehézkes, merev bürokráciáját! Nem csak az a baj, hogy ez sokba kerül, hanem az, hogy eltereli a figyelmet a lényeges lehetőségekről és veszélyekről!
Csak lomtalanításról lenne szó? Egyszerűen csak abba kell hagyni a felesleges controlling tevékenységeket? Semmi esetre sem! A controlling folyamatokat érintő változás alapvető és radikális lesz. A legfontosabb változásokat a következőkben látom:
Egyensúlyozás a káosz peremén
A korábbi controlling gyakorlat a környezet kiszámíthatóságára épített. "A bizonytalanság világában az ismeretlen, a bizonytalan és a váratlan ellen kell megvédeni magunkat". (Donald H. Rumsfeld). A CPM ezért káosz közeli "feszült állapotban" tartja a szervezetet. Annyi előírás, amennyi feltétlenül szükséges! Annyi kommunikáció, amennyi lehetséges! Az indokolt mérték az ágazattól és a szervezet életciklusától függ.
Kibernetika helyett/mellett az élő organizmus kontroll mechanizmusai érvényesülnek:
A Corporate Performance Management a controlling alapjait érinti. A kibernetikai szemlélet (célérték-tényérték-eltérés-beavatkozás) mellett az élő organizmus kontroll mechanizmusait képezi le (pl. homeosztázis, immunrendszer, szomatikus idegrendszer stb.). A kontroll tehát éppúgy felöleli a belső auditot és az üzleti etikát, mint a stratégiai korlátokat és a szigorú pénzügyi kontrollt.
Megszűnnek a regionális (kulturális indíttatású) eltérések:
A globalizációt nem tekintem az emberiség vívmányának. Van jó és rengeteg a rossz oldala. Tény marad azonban, hogy a globalizáció egységesíti a controlling folyamatait. Az európai és az amerikai üzleti iskolák azonos terminológiát, koncepciót követnek. A szoftvergyártók és az üzletemberek a Harvard oktatóinak könyveiből tanulnak.
Az átszervezési hullámok mindezidáig elkerülték az irányítás folyamatait. Talán azért, mert a Reengineering elindítói nem láttak költségcsökkentési vagy bevételnövelési potenciált a vezetés folyamatainak átszervezésében.
Forradalommal vagy nélküle – egyremegy – a CPM hosszú távon egységesíteni fogja a controlling gyakorlatot. A CPM 12 alapvető folyamata a vezetési rendszer szabványává válhat.
(Bővebbet erről a Budapesti Controlling Fórumon!)
