10 pontos ajánlásunk a digitalizált vállalatirányítás megteremtésére

Ködös célrendszerek és bizonytalan prognózisok korában élünk. Újabb és újabb digitális üzleti modellek tűnnek fel a láthatáron, s reakciót váltanak ki a vállalatvezetőkből.

Leginkább kétféle magatartással szoktam találkozni. Azt senki sem tudja, mit hoz a jövő, de amíg az egyik csoport ezt bevallja, addig a másik tagadja. Vannak, akik igyekeznek kiiktatni a tudatukból a folyamatos aggódást, és abba kapaszkodnak, hogy eddig is volt, ezután is lesz valahogy. Mások összeesküvést vélnek felfedezni mindenben: szerintük folyamatosan titkos agresszorok és ellenséges hatalmak támadásaitól kell tartanunk, és minden erőnkkel védekeznünk kell ellenük.

Egyre gyakrabban bukkan fel azonban egy harmadik típus is, akit kísérletezőnek, „homo experimentalisnak” hívok. Ő sem tudja, mit hoz a jövő, de ebbe nem nyugszik bele. Hipotéziseket állít fel, és ezeket kísérletekkel teszteli. Vajon miért stagnál az egyik lokáció, míg a másik folyamatosan növekszik? Más a demográfiai összetétel? Eltér a vásárlóerő? Mi lenne, ha jobban szétbontanánk a szegmenseket és eltérítenénk az árazást? Milyen útvonalon közlekednek a szegmens vásárlói? Mi történne, ha az óriásplakátokat csak erre az útvonalra helyeznénk ki?

Ezzel tökéletesen szemben áll a passzív cégek attitűdje. Az ő legfontosabb hajtóerejük nem a kísérletezés, hanem a félelem. De sohasem lehet célravezető, ha egy vállalat a „lenni vagy nem lenni” hirtelen drámájában az üzleti modell összes elemét egyszerre akarja megreformálni.

A kísérletező vállalatvezetők tudják, hogy a jövőt nem lehet felülről elrendelni, hanem engedni kell, hogy evolúciós módon, trial & error alapokon fejlődjön ki, ami sok-sok próbálkozással és sok-sok negatív teszteredménnyel jár. A negatív teszteredmény azonban nem kudarc, hanem a kísérletek természetes velejárója.

A kísérletező vezetők gondoskodnak a controlling rendszer digitális transzformációjáról. Ezt a folyamatot 10 fontos sajátosság jellemzi:

A controlling digitalizációjának 10 pontja
(kattintásra nagyobb méretben megnyílik)

1. Proaktív és előrejelző jelleg
   Prediktív elemzőrendszerekre épített kvantitatív üzleti modellek részben automatizált keretek között javítják az előrejelzések pontosságát és az arra támaszkodó proaktív vállalatirányítást.
2. A célorientált vezetést lépésről-lépésre felváltja az információvezérelt vállalatirányítás
   A kvalitatív, ok-okozati modelleket kvantitatív, statisztikai összefüggéseket leképező üzleti és drivermodellek váltják fel. A statisztikai összefüggéseket rendszeresen validálják és finomhangolják. Így a driver-modellek a vállalatirányítás lényeges részévé válnak.
3. Automatizált adatelemzésre támaszkodó agilis és valós idejű döntéshozatal
   Az automatizált elemzések következtében csökkenő reakcióidők miatt a döntések felgyorsulnak. Az időszak zárása utáni eltéréselemzések helyét valós idejű, kísérletező-felfedező optimumkeresés veszi át.
4. Tényadatokra támaszkodó, differenciált és automatizálható döntések
   A prediktív elemzés és a mesterséges intelligencia az irányítás mindennapi  eszközévé válik. A valószínűségek önvezérelt előrejelzései alapján automatizálják azokat a döntéseket, amelyeket meghatározott értékhatárok és kockázati tartományok jellemeznek.
5. Egész cégcsoportot és értékláncot átfogó irányítás
   A digitalizációs alapokra kerülő vállalatirányítás az egész vállalatot hálózatba kapcsolja. Egyes információk megosztása nem áll meg a vállalat határainál, s ezzel bekapcsolja a hálózatba a teljes értékláncot – kezdve a B2B- kapcsolatoknál, folytatva a vevőkkel és a külső partnerekkel. A controlling a vállalati határokon átívelő folyamatokat képez le, ehhez releváns külső és belső adatforrásokat azonosít és hasznosít.
6. Adattudós specialisták pályája felfelé ível
   Az üzleti elemzéseket arra specializált matematikai-üzleti modellezési és statisztikusi képességprofillal rendelkező szakemberek végzik. Ők a Data Scientistek, vagyis az adattudósok.
7. Finance & Controlling terület átalakítása
   Az új követelmények hatására átalakítják a CFO-hoz tartozó területeket. Határozottan elválnak egymástól a tranzakciós, illetve az analitikus tevékenységet végző területek. A CFO egyre markánsabban gyakorolja a Chief (Corporate) Performance Officer szerepét.
8. Szervezeti határokon átnyúló hálózatos együttműködés kultúrája
   Horizontális együttműködés nélkül nem lehet átállni az információvezérelt vállalatirányításra. A sikeres vállalatok olyan kulturális közegben működnek, ami elősegíti a vezetők, a controllerek, az adattudósok és az IT szakemberek szoros, előítélettől mentes együttműködését.
9. Data Engineering: különböző forrásokból származó adatokat feldolgozhatóvá tenni
   Az adatmérnök a belső és külső forrásokból származó, strukturált és strukturálatlan adatokat abba formába önti, amelyben a Data Scientistek különösebb időrabló adattisztító tevékenység nélkül elvégezhetik kreatív munkájukat.
10. Erőteljesen központosított kormányzás
    Egységes központosított szabályozás biztosítja az elemzési modellek, az adatok, az eredmények és a döntéstámogatás konzisztenciáját. A CFO a controlling erőteljes bevonásával szervezi, képviseli és érvényesíti a központosított governance szabályait a mindennapokban.

Ha szeretne még többet megtudni a témáról, jöjjön el a Controlling Akadémia Irányítás és controlling lépcsőjére, amelyet vezetőknek és controllereknek ajánlunk.

Radó István, az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője

Mentés

Mentés

Mentés