– Eredetileg építőmérnöknek tanult. Hogy kötött ki a pénzügyi szolgáltatásoknál?
– Valóban nem erre készültem, a családból mindenki mérnök, kivéve édesanyámat, aki viszont matematika-fizika szakos tanár. Még diákként, egyetemi csereprogramban öt hónapot tölthettem Hollandiában és kettőt Németországban, így beleláttam a nyugati munkakultúrába. Ezért nemzetközi cégnél szerettem volna dolgozni. Ugyanakkor 1990-ben, amikor végeztem, itthon a 230 végzős mérnökre 5 állás jutott. Megláttam viszont egy hirdetést, amelyben az Arthur Andersen, akkor a világ hat nagy könyvvizsgáló cégének (Big6) egyike fiatal diplomásokat keresett jó matematika és angol tudással. Րk képezték ki azokat, akiket felvettek, egy nagyon intenzív, 9 hetes tanfolyamon, ebből 2 hetet külföldön voltunk. Még két évig próbáltam volna visszamenni az egyetemre dolgozni, de mire lett volna státusz, megszerettem ezt a szakmát. Három év Arthur Andersen után elmentem a Rolitronhoz pénzügyi controllernek. Vonzott, hogy valami újat lehet építeni. Folyamatosan nőtt a cégcsoport, a harmadik év végére 13 tagú lett, különböző üzletágakkal, és már egy 20 fős osztályt vezettem. Csakhogy 1996-ra tönkrement az egészségügyi üzletág, akkor megfáradtam és eljöttem. A kapcsolat azért megmaradt, egyéni tanácsadóként én voltam a könyvvizsgálatokat koordináló tanácsadó, s több igazgatósági, illetve felügyelőbizottsági tagságot is megtartottam. Azután, 1998-ban egy üzleti tervezéssel foglalkozó céget alapítottunk hárman, de pár projekt után megkerestek az Arthur Andersentől, hogy építsem fel és vezessem a könyveléssel, bérszámfejtéssel, üzleti adminisztrációval foglalkozó outsourcing (BPO) divíziót, amely akkor alakult. Szépen növekedett a divízió, így 2002-re 55 fővel a második legnagyobb osztály lettünk a csoporton belül. Csakhogy kitört az Enron-botrány, az amerikai államügyész beperelte az Andersent, mint könyvvizsgálót. Mindenki érezte, hogy nagy baj van, az egyes irodák azt keresték, melyik másik nagy könyvvizsgáló céghez csatlakozhatnának. Szétesett a cég. A magyarországi BPO-t nem tudták eladni, ezért megkerestek, hogy vegyem meg én. Végül megvettük egy volt andersenes kollégával, Andrew Majlathtal, aki akkoriban egyéni tanácsadóként dolgozott.
– Mennyire volt ez nagy változás?
– Az első másfél év nagyon nehéz volt. Bár addig is külön kft-ként dolgoztunk, de nem volt saját recepciósunk, informatikusunk, sőt asztalunk vagy székünk sem. Kiderült, hogy az Andersen nem terhelt ránk akkora részt az operáció költségéből, mint amennyibe az valójában került. Még a vételi szerződést is módosítani kellett, mivel nem tudtunk úgy fizetni, ahogy eredetileg gondoltuk. Azután valahogy elkezdett fellendülni a dolog, jöttek az új nemzetközi munkák. 2007-re már 150 fölé nőtt a cég létszáma. Fejlesztettük a szolgáltatásainkat, például könyvelőt adtunk bérbe. Szerencsénk volt, hogy a Big4-nak Magyarországon nem volt ilyen szolgáltatása, csak most kezdik kiépíteni.
– Ha az ember a honlapjukon megnézi az Európa térképet, tele van pöttyözve az irodákkal, amelyek szolgáltatásaikat nyújtják. Hogyan terjeszkedtek?
– Voltak nemzetközi munkáink, de hiányzott az a hálózat, amelyet elvesztettünk az Andersennel, így magas színvonalú szolgáltatásra képes alvállalkozókat kerestünk külföldön. Volt egy régi romániai kollégánk, Gábor Ferenc, aki itt dolgozott, és új kihívást keresett, és párhuzamosan mi is egy külföldi iroda nyitásán gondolkodtunk, így kézenfekvő lett az ötlet, hogy alapítsunk Bukarestben leányvállalatot. Tíz emberrel indultunk 2007-ben. A további külföldi irodák megnyitásához banki segítséget kellett igénybe venni, mert 2008 elejétől 2009 végéig a lengyel, a cseh és a szlovák leányvállalatot is feltétlenül el akartuk indítani.
– Ez válságálló iparág?
– Mire kitört a válság, már megvolt a 4 külföldi leányvállalat. Itthon megtorpant a növekedés, de a leánycégek évi 20 százalékkal bővültek. Viszont fajlagosan többe kerültek amiatt, hogy például nagy irodákat béreltünk, hogy tudjunk hova nőni, illetve azért is, mert kint egy tízfős irodában is kellett egy HR-es, miközben itthon 40 emberre jut egy. Most már Magyarországon 200, Csehországban 30, Romániában 25, Lengyelországban 17, Szlovákiában 13 alkalmazottal dolgozunk. A térképen ezek az irodák a narancssárga országok, míg a narancssárga pöttyök az alvállalkozók. A partnerek támogatásával akár tíz országra is tudunk ajánlatot adni, akár napok alatt.
– Az alvállalkozókat hogy válogatják ki?
– A nyugat-európai partnereink régi andersenesek, így megvan a régi ismeretség, és a munkamódszerek is nagyon hasonlóak, míg a kelet-európai országok alvállalkozóit interneten keressük, minden országban többet, kérdőívet küldünk nekik, aztán felülünk a repülőre, és végiglátogatjuk őket. A partnerhálózatunk növekedését segítette például, hogy 8 éve, azaz a megalakulása óta mi könyveljük a Wizz Airt, és ahogy ők terjeszkedtek, úgy terjeszkedtünk mi is. Most már 11 országban könyvelünk nekik.
– Említette, hogy könyvelőt is adnak bérbe, vagyis egy munkatársukat kihelyezik egy vállalathoz. Mintha ez pont ellentétes lenne azzal a tendenciával, amelyet a közös szolgáltató központok (Shared Service Centers – SSC) terjedése jelez, vagyis, hogy a cégek kiszervezik a munkát, és nem tartanak könyvelőt. Más szempontból meg hasonlítanak egy SSC-re. Hogy van ez?
– A Process Solutions is egyfajta SSC. Mondjuk az Exxon SSC-jének van 50 cége, és mind az olajiparból, egyfajta rendszerrel dolgozik, és egyfajta riportot készít, csak különböző országokra. Nekünk meg van 200 különböző ügyfelünk, és 15 rendszerrel dolgozunk, attól függően, mit kíván az adott cég. Néhány kollégánk az ügyfélnél dolgozik, és közülük tíz éppen SSC-kben, mert azoknak is szükségük van helyben segítségre, hiszen az egyes országok szabályozása eltérő, illetve az SSC-k bérszámfejtése is. Az SSC-knek olyan cégek szolgáltatnak, mint mi.
– Apropó szabályozás. Mennyit fáj a feje a gyakori változások miatt?
– Attól függ. Az áfa-változás például nem nagyon érinti az ügyfeleinket, mert ez a pénz csak átfolyik rajtuk. A bérek, járulékok változását 80-90 százalékban beállítja a bérszámfejtő szoftvert szállító cég. Az eljárásbeli szabályok változásának értelmezéséről szóló tréningek miatt viszont már sok a túlóra. A kamarai regisztráció pedig rengeteg munkát ad feleslegesen, hiszen olyan adatokat kérnek, amelyeket le lehet tölteni a cégnyilvántartásból. És már vagy a századik 5.000 forintos papírt íratjuk alá, mert a kamarának nem lehet meghatalmazással aláírni, miközben még az adóhivatalnak (NAV) is lehet. Ha az ügyfél ügyvezetője külföldi, akkor esetleg nem könnyű előkeríteni. Január-februárban legalább háromszor annyi bevallást töltöttünk ki, mint annak előtte. Még december 30-án is változtattak az adójogszabályokon és eljárásrenden, ami persze csak februártól érvényes, de korábban már decemberben fel tudtunk készülni a következő évre. A Munka Törvénykönyve pedig júliustól változik, de az év első hónapjaiban még nem tudjuk, mit is jelent az, hogy a kölcsönzött munkaerő ugyanolyan elbánás alá esik, mint az állandó foglalkoztatottak. Egyáltalán, mit jelent a versenyszférában, hogy ugyanolyan? Itt például nincs egységes bértábla, mint a közalkalmazottaknál, a bérek, a jutattások akár minden embernél különbözhetnek. Vagy például az is kérdéses, hogy hogyan lehet összehasonlítani a többletszabadságot a többletbérrel vagy bónusszal?
– Sok pályakezdőt vesznek fel. Mit tud mondani nekik, miért ide jöjjenek, és ne egy SSC-be vagy a Big4-hoz?
– A cégkultúránk hasonlít a Big4-éhoz, az árbevételünk nagyságrendje is összehasonlítható az övékkel, míg tréningekben is majdnem ugyanazt nyújtjuk. Ugyanakkor Budapest központúak vagyunk, és jellemzően nem kell vidékre utazgatni. Viszont külföldre is nehéz menni, mert fontos a helyi nyelv, a bizonylatok többsége magyar nyelven (más országokban pedig a helyi anyanyelven) van. Jó karrierutat kínálunk, a gyakornokból 0,5-1 év múlva asszisztens, 2-4 év múlva senior, 6-8 év múlva manager lehet, utána akár partner is. Mellettünk, a két alapító mellett van már egy harmadik partner, aki az egyetem után a Process Solutionsnál nőtt fel. A cég növekszik, ezért nem az határozza meg az előrelépést, hogy van-e üres pozíció, hanem az, hogy alkalmas-e a jelölt. Ez nagy előnyünk az SSC-khez képest, ahol nehéz az előrejutás.
– A honlapjukról látható, hogy a négy legfelső vezető, a három partner és az informaciós igazgató (CIO) férfi, míg a managerek és a senior managerek háromnegyede nő. Miért nem jutnak feljebb a nők?
– Ez egyszerűen így alakult. Mi ketten tulajdonosok történetesen férfiak vagyunk, ezzel eleve rontjuk az arányokat. De Szlovákiában női vezetőnk van, és a két lengyel vezető közül is az egyik nő. Kétségtelen viszont, hogy a nőknek nehezebb, mert a gyermekvállalás miatt kihagyott idő visszavetheti őket a karrierépítésben. Például pár hónapja visszajött egy négygyermekes kolléganőnk, napi 4 órában foglalkoztatjuk, s azzal kell megküzdenie, hogy a kihagyott 6 év alatt szinte minden jogszabály és alkalmazott szoftver megváltozott.

Névjegy
1990-ben szerzett diplomát a Budapesti Műszaki Egyetem Építőmérnöki Karán. 1993-ban elvégezte a Controlling Akadémiát, majd 2000-ben az Association of Chartered Certified Accountant (ACCA, Anglia) képzését. Okleveles könyvvizsgáló.
Első munkahelye az Arthur Andersen volt, szenior könyvvizsgáló beosztását 1993-ban felcserélte a Rolitron Rt. pénzügyi controller pozíciójával. 1996-tól a MedControll ügyvezetője és szakmai tanácsadója, 1999-től az MBA Kft ügyvezető igazgatója, majd 1999-től a Process Solutions Kft. partnere, ügyvezető igazgatója. Kiválóan tud angolul.