A controllingnak kell visszaigazolnia, hogy az operáció területén folyó fejlesztési projektek pénzügyi eredményt is hoznak- interjú Szalánczi Ferenccel, a Partner in Petfood European Engineering és Lean vezetőjével

IFUA Horváth & Partners
2012. november 29.


Ön pályafutása kezdetén műszakvezetőként, fejlesztő mérnökként, minőségbiztosítási szakértőként dolgozott. 2000-ben minőségbiztosítási mérnökként került a GE Lightning üzletágába, ahol rögtön a belépés évében részt vett a GE-nél szokásos Six Sigma képzésen. Ezt követően Green Belt (GB) – minősítéssel hatékonyságjavítási projekteket vezetett: a váci gyárban éves szinten 700 ezer – 1 millió dollárnyi eredményt hozott a gyárnak az Ön által irányított 100-130 projekt (ez a gyár összes megtakarítási céljainak kb. 30% tette ki).
Miért maradt a projektmenedzsment területen?

Az elért sikerek miatt. Megszereztem a Black Belt minősítést is és elmélyedtem a lean módszertan elemeiben is. Aktívan részt vettem a GE-s Lean és Six Sigma kultúra terjesztésben: GB tréningeken való oktatással több száz kollégával tudtam megismertetni a folyamatos fejlesztés és a hatékonyságjavítás módszertani elemeit.

Mit tart a legnagyobb szakmai sikernek eddigi pályafutása során?
A Budapest Banknál, ahol szintén folyamatszervezéssel foglalkoztam (az Üzletátalakítási és Minőség csapaton belül Hatékonysági Master Black Beltként dolgoztam), a vállalati üzletágat támogató MBB-ként egyik vezetője lehettem a Vállalati üzletág vevőorientált átalakításának. A Value Stream Management bevezetésével az ügyfeleknek értéket teremtő, ügyfélcentrikus bankot akartunk létrehozni, ez élenjáró kezdeményezés volt az akkori bankvilágban (2008-9).
Két konkrét eredményt emelnék ki: a hitelfolyósítási folyamat átfutási idejének lerövidítését, illetve az új termékek (hitelkonstrukciók) piacra vitelének, piaci megjelenítési idejének felgyorsítását. („Time To Market"). Érdekes felismerés volt, hogy milyen sok időt lehetett megspórolni a médiakampányok jobb megszervezésével (célcsoport beazonosítása, üzenet megfogalmazása, ügynökségekkel való tárgyalás, belső engedélyezések, stb.), és ezzel milyen sok időt lehetett fogni a banki termékek piacra vitelében.

Ön jelenleg az állateledel előállítással foglalkozó, multinacionális Partner in Petfood (PPF) Europe-nál dolgozik, Engineering és Lean vezetőként. Mit takar ez a magyarra talán „Európai Főmérnök és Lean vezetőként" fordítható beosztás?
Cégünknek Európa öt országában vannak termelő kapacitásai, a gyárakban folyó hatékonyságjavítási és beruházási projektek irányítása tartozik hozzám. (Hét termelő egységről van szó – a magyar gyár mellett Hollandiában, Csehországban és Szlovákiában.) A PPF mint saját márkás gyártó számára a pénzügyi eredményesség csak úgy biztosítható, ha a minőség és a kiváló ügyfélkiszolgálás mellett rendkívül hatékony logisztikát és termelési folyamatokat üzemeltetünk – ezért nélkülözhetetlen számunkra a folyamati hatékonyság és kiváló projektmenedzsment.

Hogyan, milyen lépéseken keresztül indult a lean bevezetés a PPF-nél?
A gyárakban a lean bevezetés részeként először az 5S-el kezdtünk el foglalkozni, mert én abban hiszek, hogy a rendre, tisztaságra, önfegyelemre, sztenderdekre való törekvés nagyon jól át tudja alakítani a résztvevők szemléletét és ez előbb-utóbb megjelenik a hatékonyságban is. Folyamatos fejlesztésre (Continuous Process Improvement) és tökéletességre való törekvésre („Operational Excellence") van szükség. Én ezeket az értékeket akarom átadni a munkatársaim számára is.
Jelenleg erős Lean alapok kialakításán dolgozunk több kollégámmal és külsős segítséggel, ami magában foglalja a teljesítmény menedzsmentet (Hoshin Kanri) a Teljeskörű Hatékony Karbantartást (TPM) és természetesen folytatjuk az 5S bevezetést amit mi kiegészítettünk a Munkabiztonsági (Safety) hatodik S-sel.

Milyen munkatársi gárdával dolgozik? Hogyan választja ki a kollégáit?
Először egyedül kezdtem el dolgozni a PPF-nél ezen a területen, de mára sikerült egy jó csapatot létrehozni. A munkatársak kiválasztásban két értéket tartok szem előtt: a szakmai képességek mellett nagyon fontos a lelkesedés. Szakmailag mindenképp kell legyen egy minimum szint induláskor, de ez fejleszthető belső képzéssel, illetve fejlődik a saját tapasztalatokkal. Viszont az agilitás, a szakmai igényesség, a konfliktustűrő képesség olyan tulajdonságok, amelyek nélkül ezt a munkát nem lehet elvégezni.

A hatékonyságjavítási projektekben nyilván a controlling is érintett. Mit vár Ön a controllingtól?
Csak azt tudjuk javítani, amit kontrollálunk, kontrollálni pedig azt tudjuk, amiről van adatunk. Adatunk pedig csak akkor van, ha mérünk. Az operációban (a termelés, a logisztika és a minőségbiztosítás területén) ezt a szemléletet nem kell magyarázni. Számomra, mint projektekért felelős vezetőnek, több okból is fontos a controllinggal való szoros együttműködés.

Több folyamatban működünk együtt a controllinggal – itt az együttműködés minőségére helyezném a hangsúlyt:

  • Üzemek pénzügyi tervezési folyamata.
  • Projektek előkészítése, megalapozása költség-haszon elemzés szempontjából.
  • Projektek, beruházások költségeinek követése.
  • Projekteredmények elvárt hasznainak validálása („post project tracking"). Ez a rendszer a saját fejlődéshez való visszacsatolás miatt is fontos, most van bevezetés alatt. 
  • Termékönköltség-számítás folyamati megközelítéssel (Activity Based Costing) kialakítása.

Másrészt a controllingnak, mint független szereplőnek, vissza kell visszaigazolnia, hogy az operációban futó projektek pénzügyi eredményt is hoznak (inkább előbb, mint később). Ha nincs pénzügyi eredmény, akkor hiábavalóak voltak az átfutási idő csökkentések, a szervezeti változás, a kultúra átalakítása vagy a rendszerbevezetés. A hatékonyságnövelő intézkedések sohasem öncélúak, hiszen egy vállalat alapvető célja a profit.

 

Cimkék: , , , , ,