A digitalizáció megerősítheti a controlling pozícióját

Fordította: IFUA Horváth & Partners
2015. augusztus 26.

A Business Intelligence Magazine interjúja a vállalatvezetés és a pénzügy kiemelt témáiról Dr. Uwe Michellel, a Horváth & Partners Igazgatóságának tagjával.

 

A vállalati digitalizáció napjaink egyik menedzsment toptémája – mindenütt Big Datáról, prediktív elemzésről és digitális transzformációról hallani. Milyen mértékben érinti a digitalizáció a pénzügyi területet és a controllingot? Miért releváns az üzleti menedzsment szempontjából?

Michel: A menedzserek egyre több lehetőséget találnak, hogy ezen eszközök segítségével még hatásosabban tudjanak irányítani. Az “ipar 4.0” jelenleg a kulcsszó. Tulajdonképpen  “ipar és szolgáltatások 4.0” néven kellene emlegetnünk, hogy a szolgáltatásokkal kapcsolatos üzleti modelleknek is teret engedjünk.

Ez olyan részlegeket érint, mint a fejlesztés vagy a termelés. A CFO-terület és a controlling is profitál belőle?

Michel:  A digitális transzformáció a vállalat egészét megváltoztatja, ez pedig magába foglalja a pénzügyet és a controllingot is.  Ezek a területek  először is a megfelelő döntéstámogatás biztosítása mellett végigkövetik a digitális transzformáció okozta változásokat. Másodszor pedig új lehetőségek adódnak, amelyek révén hatásosabbá lehetne válni e területeknek maguknak is.

Tudna egy példát említeni?

Michel: Amikor például egy  gépgyártó cég vezetése azon gondolkodik, hogy a teljes üzleti modellt megváltoztatja a digitalizáció segítségével, akkor a CFO és a controlling vezető is részt vesz a megbeszéléseken és beleszólásuk van a döntésbe. És szükség van a tőlük származó inputokra, például egy új telephely létesítéséről szóló beruházási számításnál, felvásárláskor vagy termékfejlesztéskor.

A digitalizáció már több mint 20 éve téma.

Michel:.. és már sokkal korábban elkezdődött. De ami akkoriban csupán elmélet volt, ma már lehetséges dimenzió. Mióta az IT hatalmas mennyiségű adatot (Big Data) tud egyszerre gyorsan és hálózatosan feldolgozni, és világszerte megtörtént a hálózatosodás az új technológiáknak köszönhetően, mint pl. a felhő, az okostelefon és közösségi média, azóta az elmélet a gyakorlatban is lehetővé vált.

És mit lehet megvalósítani?    

Michel: Évek óta úgy illusztrálom ezt a kollégáimnak és az ügyfeleinknek, hogy úgy képzeljék el, mint a Minority Reports science-fiction-thriller tv sorozatban, melyben a rendőrök az adatelemzést a ma már magától értetődő nagy kijelzőkön végzik el. Információt elemeznek, ide-oda tolják őket a kijelzőn, adatbankokkal hasonlítják össze az interneten, és így azonosítanak lehetséges bűncselekményeket és elkövetőket, még mielőtt az eset megtörtént volna (pre-crime).  A sorozat debütálásakor, 2002-ben még nem voltak iPad-ek és alig beszéltünk üzleti intelligenciáról, még csak a prediktív elemzés korai vizionálásánál tartottunk. Ma már ez a modern IT-nek köszönhetően magától értetődő.

Milyen újdonságokat jelent a modern digitalizáció?

Michel: Újdonság egyfelől az adatok sokfélesége és az új adatok nagy mennyisége, melyet a vállalatok részben a saját rendszereikből, részben a felhőből vagy az internetről szereznek meg és kapcsolnak össze. Például a motorok fejlesztése terén ma a szenzorok valós
időben továbbítják az adatokat az anyagok és a hőmérséklet változásáról. Vagy például a termelésben a gyártóegységek összekapcsolásával és a szenzorérzékelők révén optimalizálni tudják a részfolyamatokat,  vagy nyomon tudják követni a termékek minőségi állapotát. A gyártási folyamat alatt megtörténik a részlegek és a termékek közti adatcsere. Egy másik példa: a szenzorérzékelőkkel felszerelt autók információkat szolgáltatnak a gyártóknak például egy esedékes karbantartásról.  Ehhez hozzájön még számos, az internetről és a közösségi médiából származó adat, melyek többek között a marketing számára fontosak.  Mindezen adatok korábban nem léteztek.

Milyen további új paradigmákatlát Ön a vállalat digitalizációja során, főleg a pénzügyi és controlling területre vonatkozóan?

Michel: Az adatok puszta mennyisége mellett a hatalmas változatosságot említeném, amely integrálható: a klasszikus pénzügyi számok mellett megjelentek a nem pénzügyi adatok, például a HR területen, a Balanced Scorecard-ban vagy a menedzsment beszámolók kulcsindikátorai között. Az utóbbi időben egyéb szempontok is megjelentek, mind például a felhasználói vélemények a termékekről a Facebookon, a Twitteren és más közösségi médiákon, vagy akár a vállalat saját gyűjtésében. Harmadszor: a menedzsereknek szem előtt kell tartaniuk, hogy a munkavállalók manapság sokkal  könnyebben hozzáférnek az releváns információkhoz az interneten keresztül, így nem lehet gátolni belsőleg a hozzáférést az információkhoz. Negyedszer: rengeteg adat valós időben áll rendelkezésre.

Mennyire relevánsak a valós idejű adatok a pénzügy és controlling számára?

Michel: Korábban a KPI-ok például kizárólag tömörített információt tartalmaztak, melyet többféle adatból tettek össze, de csak utólag és egy bizonyos időpontban mértek meg és jelentettek róluk – például havonta egyszer.  Ma azonban a szenzorok és a hálózatosodás segítségével lehetőségünk van arra, hogy az eredeti adatot valós időben megfigyeljük és ezáltal igény szerint aktuális riportokat készítsünk vagy elemzéseket hajtsunk végre, és közvetlenül beavatkozhassunk az aktuális üzleti folyamatokba.

És ezek az információk sokkal gyorsabban változnak, mint valaha – a valuták, az arany- és olajárak, vagy a világpiaci tőzsdeárfolyamok. Ezen instrumentumok kereskedelme már nagymértékben elektronikusan zajlik és algoritmusok ellenőrzik. A vállalatok belső digitalizációját egy erre a folyamatra adott konzekvens, objektív válasznak tartja?

Michel: Abszolút. Ezt még tetézi az is, hogy sokkal jobb teljesítményű számítógépek, szenzorok és jobb elemzési modellek vannak. Ezek a termelési és értékesítési folyamatok  üzemgazdasági hatékonyságának sokkal aktuálisabb értékelését teszik lehetővé  – és szükség szerint egy operatív vagy stratégiai korrekció azonnali bevezetését.

Még a külső piaci folyamatokra is, mint például a kereslet változása?

Michel: Igen, teljes mértékben. A divatipar például ezen a területen már nagyon előrehaladott. A közösségi média csatornákon és internetes fórumokon keresztül elemzik a felhasználók véleményét, ez alapján alkotják meg a folyton változó divattrendeket és ezekre alapozzák rövidtávú programjaikat, kollekcióikat. Ebben az iparágban a szezonon belüli, egységes trendre vonatkozó merev gondolkodás már rég a múlté.

Ez a marketingre és az értékesítésre vonatkozik. A controllingra és pénzügyre is?

Michel: Indirekt módon nagyon is. Pédául a készletezés és a működőtőke kapcsán. Itt például feltehetjük a kérdést: Milyen készletállományra van szükség ahhoz, hogy a termelés vagy az értékesítés változásait vagy a fogyasztói kereslet változását ki tudjuk szolgálni? Példaképp: a hamburgi csomagküldő társaság, az Otto saját állítása szerint működő tőkéjének optimalizálása egy kétszámjegyű milliós összegbe került.

Egy ilyen elemzésbe a controllingot teljes mértékben be kell vonni?

Michel: Igen. A pénzügyi és a controlling sokkal hatékonyabban működhet a digitális módszerek segítségével és jobban betöltheti
a szerepét, mint az üzleti területek és a vállalatvezetés üzleti partnere. Releváns elemzések végrehajtásával megfelelőbben tudja alátámasztani a döntéseket.

A pénzügy és a controlling így üzletorientáltabban működhet?

Michel: Igen, így lehetőségük van közvetlenül szembesülni a reálfolyamatokkal. A klasszikus formális célkitűzési szint mellett mélyebb szintű célok mentén tudnak dolgozni – és így sokkal hatásosabban lehet vezetni a vállalatot.

Hogyan változik meg a munkamódszer?

Michel: A pénzügyi szakértőknek és controllereknek meg kell tanulniuk egy új ritmus szerint dolgozniuk: az online nyersanyag- és valutaárak, valamint a haszonkulcsok vagy értékesítési költségek valós idejű elemzése lehetővé teszi, hogy módosítsák a szigorú (múltra vonatkozó, ex post perspektívájú) éves, negyedéves, havi elemzéseket és beszámolókat, és így a menedzsmentet mind  gyakrabban jövőorientált információkkal és javaslatokkal lássák el – egész évben vagy rövid távon, az aktuális eseményektől indíttatva. A
pénzügyi és  controlling vezetőknek fel kell ismerniük és meg kell ragadniuk ezeket a lehetőségeket, és készen kell állniuk egy lehetséges kultúraváltásra.

És ha nem ismerik fel ezeket a lehetőségeket és a korábban megszokott módon végzik tovább a tevékenységüket?

Michel: Akkor más részlegek, mint például a marketing vagy a kutatás és fejlesztés viszik végbe ezt a változást és túlszárnyalják a controllingot. Ez viszont megtorpedózná a sok vállalatnál épp elért irányítási szintet, melynek két fő jellemzője az „egységes adatok”  (“One Truth”- az egyetlen igazság elve) és a konzisztens (fentről lefelé strukturált) vezetési információk –  tehát ez nagy kihívást jelent a CFO és a teljes felsővezetés számára.

Hogyan lehetséges a szervezeti egységek ilyen összeakaszkodása?

Michel: Például úgy, hogy a K+F és az értékesítési osztály (vagy a logisztika, a marketing) big data és valós idejű elemzéseket használ és ehhez megfelelő IT támogatást vásárol (in-memory technológiát), annak érdekében, hogy a saját részterületén gyorsabban tudjon cselekedni..

…a központi IT-vel és a controllinggal nem egyeztetve?

Michel: Igen, fennáll a veszélye. Ez több decentralizált döntéshez vezetne a funkcionális területeken belüli silókban, szuboptimumok kockázata mellett, amikor pedig a területeken túlnyúló döntéseknek  a vállalat egészére szóló optimum elérése lenne a célja. Az adatokhoz való széleskörű hozzáférés és ezen adatok alapján a döntéstámogató információk generálása a “demokratizálódás” egyik formájának tekinthető.

Ez a demokratizálódás egyben az információs káosz veszélyét is magában rejti?

Michel:  Milyen értelemben?

A különböző részlegek (marketing, értékesítés, after sales) saját részperspektívájukból adódóan teljesen eltérően definiálnak és számolnak olyan üzleti paramétereket, mint pl. az ügyfelek. Ezért ezek összefűzésekor a vállalatvezetés nem kongruens adatokhoz jut.

Michel: Ezt meg lehet előzni. Mint ahogy minden demokráciában, itt is kellenek letisztázott szabályok arra vonatkozóan, hogy a különböző forrásokból származó információk hogyan fonódnak össze – vagyis szükséges a data governance.

Kinek az égisze alatt fonódnak össze az adatok?

Michel:  Az irányítás kidolgozásában és végrehajtásában természetesen a controlling és a CFO játsszák a kulcsszerepet.  A digitális korban – jobban, mint valaha – a zökkenőmentes vállalatvezetés érdekében konzisztens információk és elemzések leszállítását kell garantálniuk. Ehhez a CFO-nak megfelelő stratégiával kell rendelkeznie.

A pénzügyi és a controlling terület fel van erre készülve?

Michel: Ezt a szerepet csak akkor lehet betölteni, ha a munkatársak és a menedzserek nyitottak a változásra és a saját maguk fejlesztésére. Csak akkor lesznek képesek arra, hogy a szervezeti struktúrákat és az üzleti folyamatokat egy „sas” perspektívájából nézzék, elemezzék és a fölérendelt vállalati célok szellemében alakítsák.

Tehát a digitalizáció, a prediktív elemzés és a big data megerősíthetik a controlling és a pénzügyi terület pozícióját?

Michel: Teljes mértékben. Különösen a felsővezetés és a szervezeti egységek üzleti partnereként betöltött szerepét. Mivel az üzlet
és az információk általános felgyorsulása és a növekvő volatilitás megkövetelik az előrelátó, kooperatív és még  sokkal analitikusabb munkák valós idejű elvégzését. Így nagyobb aktualitású, jelentős kifejezőerővel bíró KPI-ok állnak elő. A controlling és a számvitel közti
kapcsolat is megváltozik, mivel a rendszerek egyre inkább közelítenek egymáshoz. Erre példa az SAP S4, Simple Finance.

Milyen mértékben vannak tisztában ezzel a paradigmaváltással a controlling döntéshozók és a CFO?

Michel: A digitalizáció minden bizonnyal nagy kihívást jelent ezeken a területeken. De megfigyeléseink alapján nagyon jól fogadják és offenzívan veszik az akadályokat.  A következő Stuttgarti Controller Fórumra, melynek központi témája a “digitalizáció a controllingban”, kimagaslóan jó a jelentkezési arány. Még az olyan kifejezetten technológiai témákat is komoly érdeklődés övezi, mint az “Üzleti Intelligencia és Big Data elemzés” vagy a “Hackelés controllerek számára”.

Ön szerint a controlling és pénzügyi terület digitalizációja során mekkora gazdasági hasznot lehet realizálni a vállalatoknál?

Michel: 20% feletti hatékonyságnövekedéssel számolunk, 3-5 éves időtávon.

Meddig lehet még elmenni? A vállalatok  egyretöbb területet digitalizálnak, az ellátási lánctól kezdve az értékesítéig, a
tőzsdétől az elektronikus kereskedőpiacokig. Ennek következtében egyre több döntés és intézkedés automatikusan, algoritmusok segítségével történik. Mennyiben látható  előre a a controlling és beszámolás ilyen mértékű fejlesztése?

Michel:  Jelenleg ez nem előrelátható. De ki tudja: 13 év elteltével már nem nevetünk a Minority Reports tv sorozatban látott
prediktív elemzési módszereken – mivel az akkor még futurisztikusnak tűnő elemzések és előremutató intézkedések ma már a Big Datának, üzleti intelligenciának és a digitalizációnak köszönhetően egyre több vállalatnál magától értetődő valósággá váltak. Arra számítunk, hogy a jövőben az algoritmusok diszpozitív alkalmazása és a döntési javaslatok beépülnek a vállalatirányítás folyamataiba.

Forrás: Business Intelligence Magazine