Öt éve tart a válság. Hogyan érintette ez az MKB-t?

A hagyományos értelemben vett vállalati portfóliónkat kevésbé érintette a válság, mint a kereskedelmi ingatlanfinanszírozási kihelyezéseket. Utóbbiaknál a piaci körülmények igen drasztikus változása komoly kihívás elé állította bankot. Vállalati körben is éreztette a hatását a kereslet visszaesése, a beruházási kedv lanyhulása, általában az óvatosabb megközelítés a gazdálkodók részéről, és természetesen voltak rossz hiteleink ebben az üzletágban is. Azonban szerencsés módon már a válság kezdetét megelőzően aktívan szelektáltunk az ügyfélkörünkben, tudatosan leépítettük a problémásabbnak ítélt állományokat, csökkentettük a kitettségeinket. Volt továbbá olyan szegmens, amelybe szándékosan nem is léptünk be, nem követtük a válságot megelőző évekre jellemző banki versenyt.

Milyen stratégiával sikerült az elmúlt öt évben sikeresnek maradni? Milyen szerepe volt ebben a kockázatmenedzsment területnek és a controllingnak?

Nagyon szigorú és következetes kockázatkezelési munkával. Ennek persze ára van, hiszen a szigorúbb kockázati elvek érvényesítését a bevétel oldal is „megszenvedheti”. Rendkívül fontos, hogy tudatosan építsük fel, mely ágazatokban, mely termékekkel kívánunk jelen lenni és kockázatot vállalni. Mi ezt tettük, évente határoztuk meg a stratégiai célkitűzéseinket, melyekhez ragaszkodtunk, és azokat csak indokolt esetben módosítottunk. Nem mondom, hogy ez nem okozott néha feszültséget az értékesítési területekkel, azonban a stratégiák kialakítása közös munka eredménye: nem kizárólag a kockázatkezelési terület dönti el, milyen irányba menjen a bank. Így könnyebb elérni, hogy a tudatosság a sales oldalon is jelen legyen a mindennapok döntéseiben.

Milyen kitörési pontokat lát a jövőre vonatkozóan?

Üzleti oldalon ma minden bank a kis- és középvállalati szegmensre fókuszál, ezt az ügyfélkört akarja fejlett szolgáltatásokkal, gyors ügyfélkiszolgálással elhódítani. Nincs ez másképpen az MKB Bank esetében sem. Ugyanakkor ebben az ügyfélkörben ma még mindig átlagos vagy afeletti a kockázati tartalom, amelyet kezelni kell. Mi úgy próbálunk megfelelni ennek a kihívásnak, hogy megpróbáljuk feltérképezni a piacon elérhető ügyfeleket és azok körülbelüli kockázatait, meghatározzuk a kívánatos ügyfelek körét, az ágazatokat, amelyben dolgoznak, és ehhez építjük fel a bank számára is vállalható termék- és szolgáltatás mixet. Kockázati oldalról ez pontos kockázati költségbecslést tesz szükségessé, az értékesítés támogatása szempontjából pedig a kockázatvállalási folyamatainkat kell hozzáigazítanunk a piaci kívánalmakhoz. Ma nem lehet versenyben maradni, ha az ügyfélnek túl sokáig kell várnia a bank döntéseire, vagy negyedszer-ötödször térünk vissza az ügyfélhez, újabb és újabb adatszolgáltatási igénnyel.

Ön 2006 óta tölti be jelenlegi pozícióját, azt megelőzően kilenc évig különböző értékesítési és kockázatmenedzsment funkciókban dolgozott az MKB-nál. Milyen szakmai ismereteket, személyes kompetenciákat tart szükségesnek és hasznosnak a kockázatmenedzsment sikeres gyakorlásához?

Meggyőződésem, hogy nem lehet jó kockázatkezelő az, aki nem ismeri az ügyfeleit. Régi mondás, hogy az ügyféllel együtt kell tudni élni, és vallom, hogy ez ugyanúgy igaz az értékesítő kollégára, mint a kockázatkezelőre. Bár eddigi banki pályám során immáron hosszabb időt töltöttem kockázatkezelési feladatokkal, mint értékesítéssel, mégis, a mostani környezetben fontosabbnak és meghatározóbbnak érzem ezt a kívánalmat, mint valaha.

A cél az, hogy az ügyfél működésében rejlő kockázatokat minél jobban és korábban fel tudjuk mérni, meg tudjuk becsülni, hiszen csak így lehet helyzeti előnyhöz jutni. Hátránynak számít, ha kialakult, esetleg már akuttá vált problémákra reagálunk: ilyenkor sokkal nehezebb helyzetben vagyunk, a megtérülési esélyek akár drasztikusan is csökkenhetnek.

Éppen ezért a banki szakembereknek, köztük a kockázatkezelőknek, tanácsadóként is működniük kell. Meglátásom szerint az ügyfelek nagy örömmel hallgatják azokat a tapasztalatokat, amelyeket a bankjuk egy adott probléma megoldására vagy kezelésére javasolni tud. A hitelezés felelősséget is feltételez: nem lehet, nem szabad kizárólag arra hagyatkozni, hogy a hitelfelvevő saját jól felfogott érdekében mindent megtesz majd a hitelek törlesztésére. A banknak is lehetővé kell tennie – bizonyos értelmes kereteken belül – hogy erre képes is legyen. Az előbb említett tanácsadással például, és azzal a felelősséggel, mely szerint csak olyan célból és olyan feltételekkel nyújtunk hitelt, amelynek a megtérülését realisztikusan és normál körülményeket feltételezve elvárhatjuk.

Volt számos olyan esetem, ahol az ügyfelünk hitelkérelmét azért nem tudtuk az általa elképzelt feltételekkel támogatni, mert ez túlzott eladósodottsághoz, felesleges beruházásokhoz, túlzott teherviseléshez vezetett volna. Lehet, hogy az adott pillanatban kellemetlen egy nemleges döntés felvállalása, de mindenképpen hasznosabb a józan megközelítés, mint a későbbiekben esetlegesen – főként a halmozódó problémák miatt – megromló ügyfél-bank viszony.

Rendkívül lényeges, hogy a kockázatkezelő tudjon és merjen dönteni. Ez egyáltalán nem olyan egyértelmű elvárás: előfordul, hogy egy szakmai képességeit tekintve kimagasló teljesítményt nyújtó kockázatkezelő munkatárs nem tudja kezelni a döntési helyzettel járó felelősséget és nyomást.

Hasonlóan fontos kompetencia a következetesség és határozottság. Tisztában kell lenni azzal, hogy a kockázatkezelő elsődleges feladata a bank, a tulajdonos és a betétes érdekeinek védelme. Így fel kell tudni vállalni a szükséges mértékű konfliktusokat is, ugyanakkor el kell tudni fogadni értelmes kompromisszumokat. Ismerni kell a viszonyt egy adott ügyfélkapcsolat realizálódásából fakadó jövedelem és kockázat között, illetve a portfólió egy szegmense és az abból fakadó jövedelemkockázat között. Fájdalmas lépéseket is meg kell tudnunk tenni, ugyanakkor egyensúlyban kell maradnunk a két fő cél között: eredményt realizálni és a megfelelő kontroll alatt tartani a kockázatokat. Ez egy komoly kihívás, ettől érdekes a munkánk.

Sok esetben a controlling feladata a kockázatok nyomonkövetése. Mi a munkamegosztás a controlling és kockázatmenedzsment terület között az MKB-nál?

Mindkét terület nyomon követi és rajta tartja a szemét a portfólió alakulásán, azonban a szempontrendszer igen különböző. A kockázatkezelő elsősorban ügyfelekkel, a controlling a portfólió numerikus adataival dolgozik. Ennek alapján – különböző szeleteket vizsgálva – nagyon értékes és hasznos elemzéseket, összefüggéseket tár fel, többek között a mi számunkra is. Kockázatkezelőként alakítjuk a portfóliót, meghatározzuk, hogy milyen ágazatokban növekedjünk, milyen mértékben, milyen futamidőre, devizában, termékekkel stb. Stratégiákat állítunk fel és aktívan hozzájárulunk a bank éves üzleti tervének kialakításához, a lefektetett célok eléréséhez szükséges út kijelöléséhez. Felelősek vagyunk a kockázati döntéseinkért, ezért mindent meg kell tennünk annak érdekében, hogy a problémákat időben felismerjük, a szükséges intézkedéseket megtegyük. Ebben a munkában sok segítséget kapunk a controllingtól, azonban a feladatokat nekünk kell végrehajtani.

Milyen eredményekre a legbüszkébb pályafutása során?

Büszke vagyok arra, hogy sokéves MKB-s kockázatkezelői múltamban eddig még mindig sikerült megfelelni ezeknek a várakozásoknak- hol jobban, hol kevésbé. Külön öröm számomra, hogy egy nagyon ütőképes, jól felkészült szakemberekből álló területet vezethetek, amely a sorozatos kihívások közepette is szorgalmasan végzi a munkáját. Tavalyi egy igen jelentős változás zajlott a kockázatkezelés szervezetében: a vidéki fiókokban dolgozó kockázatkezelőinket Budapestre telepítettük. Óriási munka volt, rendkívül sok tényezőt kellett mérlegelnünk. A legnagyobb nehézséget az okozta, hogy Magyarországon meglehetősen alacsony a munkavállalói mobilitás szintje, így a budapesti költözést felvállalni nem tudó kollégáink helyére megfelelő felkészültséggel rendelkező helyi kollégákat kellett találnunk. Ez az előzetes várakozáshoz képest sokkal nehezebbnek bizonyult, és természetesen arra is oda kellett figyelnünk, hogy korábbi munkatársainktól méltányos módon váljunk meg. Mindeközben persze működtetni kellett a kockázati szervezetet, az élet nem állt meg egy percre sem, folyamatosak voltak az új igények. Hosszú hónapok küzdelme árán év végére a folyamatot sikeresen lezártuk, anélkül, hogy mindez negatívan befolyásolta volna az üzleti aktivitásunkat. Ezt nagy sikerként könyveltem el.

És mi volt a legnagyobb kihívás?

Akadt egy pár. A kockázatkezelők élete egyáltalán nem olyan egyhangú, mint azt esetleg gondolhatnánk. Folyamatosan változik a körülöttünk lévő környezet, elsősorban a gazdaság – ennek az utóbbi 4-5 évben mindannyian tanúi lehettünk, rengeteget tanultunk. A folyamatosan változó környezet állandóan módosuló szabályozási feltételrendszert is hoz magával, ehhez minden esetben fel kell zárkóznunk. A tulajdonosunk is újabb elvárásokat jelöl meg és állandóan fejleszti a csoport kockázatkezelési rendszerét, módszertanát. Ennek magyar viszonyok közé történő adaptálása állandó kihívás, melynek muszáj megfelelnünk. És persze meg kell említenem a saját döntéseink következtében szükségessé váló átalakításokat, szabályzatváltozásokat is.

Véleménye szerint mik a jó vezető legfontosabb feladatai?

A vezető egyik legfontosabb feladata, hogy rendelkezzen vízióval, távlati tervekkel, hogy milyen irányba szeretné mozgatni a szervezetet. Nyilvánvaló, hogy ismernie kell az általa irányított terület feladatait, de nem feltétlenül az ő feladata minden részletkérdésben a legnagyobb ismerettel rendelkező szakértőként funkcionálni. Erre a feladatra a megfelelő kollégákat kell kiválasztani. Ebből fakadóan a jó vezető odafigyel a munkatársai szakmai fejlődésére és előrelépési lehetőségeire, folyamatos továbbképzésükre.

Milyen szempontok szerint választja ki munkatársait?

Kollégáimmal szemben alapvető elvárásom a magas szakmai színvonal mellett az önálló és felelősségteljes munkavégzés. Mivel minden ügylet más, ezért nem lehet konkrét iránymutatásokat megfogalmazni dilemmák feloldására, a problémák megoldására. Így a mi munkákban kiemelkedő jelentősége van annak, hogy innovatívan és intuitívan kezeljünk, oldjunk meg helyzeteket, adjunk választ a kérdésekre. A jó kockázatkezelő meg tudja különböztetni a fontost, a lényegest a lényegtelentől, ezzel is hatékonyabbá tehető a napi munkavégzés. Nyilvánvaló elvárás a széleskörű tájékozottság. Tapasztalatom szerint azonban a legjobb kockázatkezelők mindig a józan ésszel gondolkodni tudó kollégákból válnak. Րk lesznek azok, akik a vállalati ügyfelek működési körülményeiben bekövetkező lényeges kockázatokat a legjobban térképezik fel.

Ön május 22-én előadást fog tartani a XXV. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórumon arról, mit tanulhatnak a vállalatok a banki kockázatkezelési gyakorlatból. Adna egy rövid ízelítőt előadásából néhány mondat erejéig? Milyen témák bemutatására számíthatnak a majdani résztvevők?

Alapvetően abban szeretnék segítséget nyújtani a hallgatóság soraiban helyet foglaló vállalati szakembereknek, hogyan kezeljék az általuk felvállalt partnerkockázatokat. A bank működése nap mint nap erről szól, ugyanakkor nem szabad elfelejtkezni arról sem, hogy a vállalatok is kockázati döntésekkel szembesülnek, hisz a fizetési futamidő erejéig hitelezik vevőiket. Ez műfajilag hasonlít a banki hitelezésre, ebből következően lehetnek a banki kockázatkezelési gyakorlatban olyan elemek, amelyeket a vállalati menedzserek sikerrel alkalmazhatnak. Ezeket szeretném röviden felvázolni, remélve, hogy érdekes és használható lesz a közönségnek.

Névjegy

Szalai Sándor az MKB Bank kockázatkezelési ügyvezető igazgatója. A Külkereskedelmi Főiskola Tőzsde-Pénzintézetek szakirányán szerzett diplomát. Pályafutását az MKB Banknál kezdte, értékesítési területen, ahonnan később átnyergelt a kockázatkezelésre. Jelenlegi tisztségét 2006 óta tölti be. 2008 decemberében a bolgár MKB Unionbank felügyelő bizottságának tagja lett. 2011-ben MBA diplomát szerzett a Budapesti Corvinus Egyetemen.