A trendtől az üzleti modellig

Horváth & Partners, Wolf, Tim, Dr.
2014. december 10.

Ki gondolta volna, hogy az annak idején oly sommás szakértő ítéleteket ma megmosolyogjuk?

1962-ben a Decca lemezgyártó cég ezekkel a szavakkal utasította vissza a Beatles lemezét: „Nem tetszik a hangzásuk, a gitárzene pedig ma már egyáltalán nem divatos.” 

2007-ben Steve Ballmer, a Microsoft CEO-ja kijelentette: „Garantálható, hogy az iPhone nem fog túl fényes eladási eredményeket produkálni.” 

1977-ben Ken Olson, a Digital Equipment Corp. alapító elnöke kinyilatkoztatta: „Nincs semmilyen ok arra, hogy az embereknek saját, otthoni számítógépük legyen.” 

Gottlieb Daimler híres mondása pedig így szól: „A gépjárművek iránti világszintű kereslet nem fogja átlépni az egymilliót, mert nem lesz elég sofőr.”
Ki ismeri ma közülünk Ken Olson nevét? A cége, a Digital Equipment Corp., röviden DEC, egykor a világ vezető nagyszámítógép gyártói közé tartozott, csakúgy, mint az IBM vagy a HP. A DEC hanyatlásának kezdetén Olson ezt állította: „Nincs semmilyen ok arra, hogy az embereknek saját, otthoni számítógépük legyen.” Ez 1977-ben volt. Ma a fejünket rázva azt kérdezzük: Hogy tévedhetett valaki ekkorát? És mit történt a Nokia vezetőivel? Egy alvó cégből, ami korábban kerti öntözőcsöveket és gumicsizmákat gyártott, a világ vezető mobilgyártóját formálták. 13 évig, 1998-tól 2011-ig tartott az aranykor. És ma? Az innovációs képesség iskolapéldája a túlélésért küzd, mert átaludta az okostelefon-trendet.

Az átaludt trendek nem feltétlenül az alvó menedzserekhez köthetők. A probléma a DEC és a Nokia esetében: az új kicsiben lát napvilágot. A trendet már akkor is késő észrevenni, amikor még alig észlelhető. A schumpeteri értelemben vett teremtő romboló a DEC esetében egy fiatal, teljesen ismeretlen diák volt. Valahol egy kaliforniai garázsban ült és ott bütykölte azt az innovációt, ami később megváltoztatta a világot. Bill Gates ma egy a világ leggazdagabb emberei közül, a többi pedig csak történelem.

A jövő nem fedi fel magát a visszapillantó-tükörben

Álljunk meg egy pillanatra, mondhatnák Önök. A CEO-k mind ismerik ezeket a példákat. A trendek felismerése az ő feladataik közé tartozik. Végtére is ők felelnek a vállalat jövőben is fenntartható orientációjáért. Ehhez kapcsolódóan egy eset: Nemrégiben egy milliárdos vállalat csoport igazgatótanácsánál voltunk vendégek. Azért jöttünk, hogy a vállalat aktuális tevékenységi köreiben észlelt releváns, beazonosított trendekről beszélgessünk. Megkérdeztük, hogy milyen konkrét lépéseket tervez a vállalat annak érdekében, hogy ezekre reagálni tudjon. Szünet, majd elgondolkodó pillantás következett – és a mi kapcsolódó kérdésünk, hogy a tervezett intézkedések egy új üzleti modellhez vezetnek-e, már feleslegessé vált. Ez a kis történet rámutat a kulcsproblémára: a bizonytalan trendekből a későbbi siker érdekében döntéseket kell hozni és azokat a megfelelő pillanatban implementálni. Ezen döntéseknek egyszerre kell megfelelniük a „sikereseket megőrizni” és „valami újat létrehozni” kritériumoknak. Ez nem egy egyszerű feladat.

Miért látszik az nehezebbnek ma, mint valaha, hogy megtalálják a megfelelő válaszokat a fejlesztésekre? A válasz egyrészt a jelenlegi trendek egyre magasabb fokú komplexitásában rejlik.

1. számú probléma: A változások sebessége gyorsan nő. Pl. ahogyan az internet az élet egyre több területét meghódítja és megváltoztatja, egyúttal a tempójukat is felgyorsítja. Egy friss példa erre a What”s up, ami szinte egyik napról a másikra átvette az irányítást. Az SMS pedig, amely tegnap még modern technológia, ma majdhogynem ósdinak tűnik.

2. számú probléma: A kihívások sokfélesége ugrásszerűen megemelkedett. Azok a trendek, amik egy bizonyos nemzeti piacon lokalizáltak, nem feltétlen érvényesek a nemzetközi piacra és ez fordítva is igaz. Hasonlóan igaz ez a megváltozott demográfiai struktúrákra és ezek regionálisan eltérő hatásaira az életvitel, a kommunikáció és a termékkövetelmények tekintetében.  A kihívások más természetűek a technológiai trendek esetében, mint pl. a Big Data, Cloud vagy automatizálódás esetén. A politikai keretfeltételek pedig nemzetközi szinten állandó bizonytalanságot okoznak, éppúgy ahogy jelenleg Ukrajnában látjuk. Mivel a kihívások többdimenziósak, a példákat hosszasan sorolhatnánk tovább.

A gyakorlatban mégis azt láthatjuk, hogy a vállalatok legalább felismerik a számukra releváns trendeket. Amivel leginkább nehézségeik vannak – így valójában ez a legnagyobb kihívás – a kihívások értékelése és interpretációja. Mely témákkal kellene közelebbről foglalkoznia és melyiket tovább megfigyelnie? A felsővezetés jövőképe milyen trendek együttállását feltételezi? Milyen konkrét változtatásokat kellene bevezetni?

A trendek minden másnál jobban szemléltetik a bizonytalanság melletti döntéshozatal nehézségét. A megvizsgált trendek közül senki sem tudja megmondani, hogy valójában melyik fog elterjedni és mikor. És ha még be is következik, akkor sem egyértelmű, hogy megéri feladni a bevált üzleti modellt egy új kedvéért. De a bizonytalanság önmagában nem az egyetlen hátrány. Ezen felül gyakran a múlt sikere hátráltatja a bizonytalan jövőről való döntést. Így a vállalatok számára a legnagyobb kihívás a sikeres üzleti fejlődés mellett a szükséges változtatásokat felismerni, elindítani és lebonyolítani a jövőbeni sikeres működés érdekében. Mert a jó üzleti modellek általában az aktuális piaci kihívásokra vannak kalibrálva. „Jó pénzt keresünk a jelenlegi üzleti modellünkkel” – halljuk újra és újra. De projektjeink során találkozunk olyan esetekkel, amikor egy enyhe szabályzásváltozás vagy valamilyen versenytárs lépése is nagy hatással lehet a vállalat főtevékenységére. A veszélyeket gyakran felismerik aktuális változások formájában – a következtetéseket azonban csak ritkán vonják le konzekvensen. A mottó szerint: Amikor a trend már továbbhalad, az üzleti modellnek továbbra is bizonyítania kell. Ez a legtöbb esetben helyes állítás. És ebben rejlik a legnagyobb kihívás: felismerni, hogy mikor ér egy trend ahhoz s fordulóponthoz, amikor kikényszeríti (vagy lehetővé teszi) a változtatásokat a jövőbeni sikeresség érdekében. A lényeg: nem fog menni a felsővezetés arra tett törekvései nélkül, hogy a jövővel következetesen foglalkozzon, a stratégiai irányokat meghatározza és hogy készenlétben álljon a változtatási kényszert felülről való forszírozására.

Gondolkodjunk üzleti modellekben

Az ellenállás a változásoknak – Schumpeter kifejezésével a „folytonosság feltételezése” – hátráltatja a kreatív gondolkodást és blokkolja az előrehaladást. A termékek és szolgáltatások sikeressége felerősíti ezt a veszélyt. Figyelembe kell vennünk, hogy egész iparágak kerülhetnek nehéz helyzetbe, ha azok az igények, amiket ők kielégítenek: pl. egy új technológiával mások által jobban előállíthatóvá válik. Példa erre a kiadói iparág, ami a digitalizációs trendet gyakorlatilag végigaludta és így az internet alapú média a hagyományos üzleti modelljüket egyre inkább aláássa. Érdekes, hogy sosem tűnnek el az ágazatok teljesen. Például néhány könyvkötő és cipőkészítő minden nagyvárosban maradt. Emellett számos, korábban széles tömegeknek termelő iparág ma réspiacokra, gyűjtőkre vagy luxustermékekre fókuszál. Az üzleti modelljük piaci potenciálja alapjaiban megváltozott.

Az egyik legjobb megelőző intézkedés a sikerességből fakadó ellenállásnak a változtatások ellen az üzleti modellekben való gondolkodás. Így képesek az autógyártók időben felismerni és felkészülni arra, hogy a „mobilitás” mint vevői igény, már nem csak az egyre jobb autók előállításával elégíthető ki. Egyre több nagyvárosi fiatal mond le manapság a saját személyautóról. Ez az oka annak, hogy mostanában miért kísérletezik egyre több autógyártó saját Car-Sharing vállalkozásokkal – éppúgy, mint a vasút is.

Léteznek ezt a megközelítésváltást – a tisztán termékekben és/vagy szolgáltatásokban való gondolkodásról áttérés az üzleti modellekben való gondolkodásra – támogató eszközök, melyek egy strukturált eljárásmódhoz kínálnak elemzési és tervezési módszereket. Ezekkel az eszközökkel az üzleti modell szisztematikusan lebontható elemeire, ami által az egyes elemek komplexitása kezelhetővé válik. Ahhoz, hogy a következő trendeket az üzleti modellbe integráljuk, az első lépés az, hogy a teljes vállalat számára releváns trendeket és ezek lehetséges hatásait meghatározzuk. A szervezet intelligenciája szükséges ahhoz van, hogy a lehetőségeket, mint pl. új vevői igények, célcsoportok, piacok és technológiai lehetőségek és ezek másik oldalát, a kockázatokat egyaránt kidolgozza.

A második lépés egy olyan terv kidolgozása, ami bemutatja a meglevő üzleti modell elképzelt hozzáigazítását. Ekkor a forradalomi újítás talán pont egy magától értetődő dologgal kezdődik: a meglévő üzleti modell közös, egységes értelmezésével a vezetői csapatban. Absztrakt szinten általában hasonlítanak a különböző vezetők elképzelései. A legfontosabb sarokkövek és funkcionális mechanizmusok részletes magyarázata azonban bizonyos esetekben lényegesen eltérhet a fejükben. De pontosan ezek a részletek szükségesek.  Annyira banális, mint ahogy első pillantásra látszik: hogyha a kiinduló helyzetben nincs egyetértés, a változtatás aligha lehetséges – hiányzik a közös kiindulópont. Ha az ember meg akarja mászni a Mount Everest-et, jó előbb azt tudni, hogy melyik táborban tartózkodik jelenleg.

Ha e pont tisztázásán túl vagyunk a trendek intenzív interpretálása és konkretizálása következik az üzleti modell egyes elemeire lebontva: milyen hatást gyakorol pl. a demográfiai változás a termékekre és szolgáltatásokra, a pozícionálásra, az értékesítési csatornákra, az értékesítési partnerekre, az értékláncra, a dolgozókra, a kompetenciákra, az innovációs súlypontokra stb.? A válaszok megtalálásához sokszor nem elég egyetlen workshop, néha jelentős mennyiségű energiát kell belefektetni egy Innovációs Roadmap kidolgozásába. Ennek segítségével nem csak a kreatív ötleteket kell megtalálnunk és kiértékelnünk, de ezeket az elemeket egy konzisztens üzleti modellbe kell integrálnunk.

Ha a terv a megcélzott üzleti modellben formát ölt, a következetes megvalósítás a következő kérdés. Olyan, mintha gyakorlatilag folyamatos operációt hajtanánk végre egy nyitott szíven. A mindennapi teendőknek ugyanúgy kell folyniuk, miközben ezzel egyidejűleg átalakítás alatt van a szervezet. Annak érdekében, hogy ne terheljük túl a szervezetet, először a kifelé irányuló változtatásokat kell végrehajtani – termékek, szolgáltatások, piacok és értékesítés -, és ezt követhetik a befelé irányuló változtatások. Egy ilyen változtatási terv sikeres kivitelezése csak egy strukturált stratégiai folyamattal, kreatív koncepcióval és ezekkel összehangolt megvalósítással lehetséges. Folyamatos ellenőrzés szükséges, hogy észrevegyük, mi nem működik és milyen váratlan lehetőségek merültek még fel. Ez ahhoz is vezethet, hogy egyes eltervezett üzleti modell opciókat fel kell adni. Azonban lehetővé teszi azt is, hogy a felmerülő stratégiai opciókat érvényesítsük és integráljuk a modellbe.

És a teremtő romboló? Az új, ami olyan kicsiben érkezik, hogy nem láthatjuk meg? Ez ellen egyetlen vállalat sem tud teljes védelmet felállítani, csak a lehető legjobb óvintézkedéseket teheti meg. Például figyelemmel kísérheti azokat az iparágakat, melyek a vállalat tevékenységével első látásra csak távoli kapcsolatban állnak, vagy alkalmazhatja az üzleti modellben való gondolkodást. És olyan vezető személyiségek is segítenek, akik akkor is döntést mernek hozni egy helyesnek vélt ötletről, amikor még kevesebb válasz áll rendelkezésre, mint ahány kérdés felmerül bennük. Mert a jövő alapvetően bizonytalan és versenyelőnyre csak azelőtt tehetünk szert, mielőtt a fejlesztések mainstreammé válnak.

Cimkék: , , , , ,