E havi interjúalanyunk, aki magát amolyan „Learning by doing” controllernek nevezi, korábban a Sió-Eckes Kft. controlling vezetője volt. Interjúnkban kitér a két vállalat közti nyilvánvaló különbségekre, ám az is kiderül, mik a hasonlóságok, és hogyan tud ma boldogulni egy gyógyszercég az egyre romló iparági környezetben. A beszélgetésből megtudhatjuk azt is, interjúalanyunk véleménye szerint – mitől lesz sikeres egy controller.
Hogyan lettél controller?
1998-ban végeztem közgazdászként, majd a székesfehérvári ARÉV Rt-nél kezdtem dolgozni, amely abban az időben a legnagyobb vidéki építőipari cég volt.. Pénzügyesként kezdtem, aztán 1999-ben mint controller folytattam a cégnél, ahol ki kellett alakítani a controlling rendszert. Átbeszéltük,a gazdasági igazgatóval hogy mi lenne a dolgom, és többek között azt mondta, hogy „gondolkodj el azokon a dolgokon, amire nekem nincs időm”. Ez valahol azóta is végigkíséri a munkámat, a controllerséghez való viszonyomat. 2000-ben egy rövid banki kitérő után a Sió controlling vezetője lettem. Fiatalon, 25 évesen, nagy kihívás volt egy piacvezető FMCG vállalatánál a controlling feladatokat összefogni. Sok mindennel foglalkoztam, de a legbüszkébb a sales controlling kialakítására vagyok, hiszen egy FMCG cégben minden az értékesítés körül forog. Bár pénzügyes voltam, az értékesítési csapat hamar befogadott, saját csapattagnak tartottak. Valójában marketingesként végeztem, controllingot nem is nagyon tanultam. Olyan „Learing by doing” controller vagyok.
Hogyan kerültél a Pfizerhez?
2009-ben keresett meg egy fejvadász, hogy mit szólnék a Pfizerhez. Nem kerestem a lehetőséget, de a gyógyszeripar nagyon vonzó volt. Én éppen befejeztem az MBA-t – a Sió-val túl voltunk egy sikeres SAP bevezetésen melynek én voltam ez egyik vezetője, és a controlling rendszer is jól működött, így a Siónál eltöltött 9 év után szerettem volna máshol is kipróbálni magam. A Pfizer, egy amerikai multi nagyon sokban különbözött mindattól, amit addig láttam, teljesen új kihívást jelentett számomra. Bár nem én kerestem a váltási lehetőséget, nem tudtam ellenállni a csábításnak annak ellenére, hogy egy nagyon jó csapatot kellett ott hagynom.
És jogos volt a csábítás? Miben más a Pfizer, mint a Sió?
A Pfizer a Sió után nagy váltás volt. A Pfizer akkor vásárolta fel Wyeth-t. amely a legnagyobb felvásárlás volt a Wall Street-en 2009-ben. Október 1-jén érkeztem, és október 15-n volt a Day 1, úgyhogy szinte egyidős vagyok a merge-el. Egy professzionális, jó légkör fogadott, ahol sokat lehet tanulni. A két cég között a legszembetűnőbb különbség a méret valamint a szabályozási környezet. Az FMCG-nél alacsony a szabályozottsági szint, míg a gyógyszeriparban nagyon magas. Arról nem is beszélve, hogy teljesen más egy amerikai globális multi, mint egy a német családi vállalkozás. Ez nyilván megmutatkozik a folyamatokban, szabályozottságban, eljárásokban, best practicekben, az SOP-kban. Míg a Siónál nagy szabadság volt, sok mindent magunk alakítottunk ki, addig a Pfizernél szorosabb keretek között nyílik tér a fejlesztésekre. Cégcsoport szinten a kis cég rugalmasabban tud reagálni, mint egy erős szabályozottsági környezetben működő globális multi. De nyilván mind a kettőnek meg vannak az előnyei és hátrányai. Az első időszakban szinte csak a különbségeket vettem észre, de aztán szépen látszott, milyen sok párhuzam is van a végek között. A brandmenedzsment, a controlling folyamatok, a döntéshozatali folyamatok sok mindenben hasonlóak.
És izgalmas volt a merge?
A merge leginkább talán a különböző kultúrák összehangolása szempontjából volt nagyon érdekes. A Wyeth és a Sió vállalati kultúrája között sok hasonlóságot véltem felfedezni. Idő, pénz, tréning tekintetében nagyon sokat áldozott a cég a két kultúra összehozására, melynek eredményeképpen a Pfizer is változott. Sok munka volt controlling szempontból is, hiszen a két eltérő üzleti terv összeillesztése komoly kihívás volt: de mivel én akkor érkeztem, nekem mind a kettőt el kellett sajátítanom, ami egy komoly tanulási folyamat volt.
2010-ben a Pfizer globális átalakítása következtében a Pénzügy kikerült a magyar P&L-ből. A kiszolgáló funkciók (Enabling functions), mint a jog, pénzügy, HR, vagy a beszerzés régiós irányítás alá kerültek, és a működési költségeik nem számítanak bele az adott ország költségszintjébe, de a napi munkában ez nem okozott változást, mivel ugyanazokat a feladatokat végezzük, mint korábban. Mi az EURIT régióba tartozunk (Közép-Kelet Európa, Törökország, Oroszország, India, Izrael), ezen belül is az ú.n. Mature Market klaszterbe tartozunk Csehország, Szlovákia, Szlovénia, Izrael, Észtország és Lettország társaságában, ahol büszkén mondhatom, hogy Magyarország az árbevétel és tervteljesítés szempontjából is a legjobbak között van.
Pedig eléggé romlott az iparág környezete az elmúlt években.
A magyar operáció professzionális, felkészült, megoldás-fókuszú csapat, amelynek folyamatos válaszokat kell adnia a környezetbeli változásokra. 2011-ben a Széll Kálmán terv óriási nyomást helyezett ránk. A 12%-os adóból 20%-os lett ezzel együtt megszűnt a K+F terület támogatása, így a Pfizernek 0-ról 20%-ra emelkedett az árbevétel-arányos szektorális adója, melynek hatására 13%-al csökkent az árbevételünk. Emellett az orvoslátogatók után fizetett díj 5 millió Ft-ról 10-re nőtt, és itt is megszűnt a K+F támogatás, azaz mi régebben nem kellett fizettünk díjat az orvoslátogatók után. 100 orvoslátogatóval számolva, ez helyből 1 milliárd Ft-al növelte a költségeinket, miközben csökkent a nettó árbevételünk 13%-kal 2010-hez képest. A megváltozott környezetben a régiótól feladatként azt kaptuk, hogy szabjuk a szervezetet az új árbevétel- és költségszerkezethez. Nekünk, pénzügyeseknek nagyon komoly szerepünk volt a folyamatban, ideértve a tervezést, scenariók készítését, az egyes hatások számszerűsítését, ötletelést és konkrét ötletek, akciók megfogalmazását, végrehajtását is. Mindezek eredményeképpen a költségszintünk gyakorlatilag a felére csökkent, ami természetesen a létszám közel hasonló csökkenésével párosult. Mindenhol csökkenteni kellett a költségeket, át kellett alakítani a teljes működést, optimalizálni kellett a folyamatokat. Számos elemzést és értékelést készítettük, például azzal kapcsolatban, hogy mi történik, ha elvesszük az erőforrásokat, vagy ha változtatunk a promóciós gyakorlatunkon, illetve hogy mennyire rugalmasak a termékek stb. Komoly modellezési munka volt, rengeteget tanultam belőle.
És bejöttek az előrejelzések?
Eddig a modelljeink jól működtek. Nem nagyon lehetett múltbeli adatokra támaszkodni, hiszen ez volt az első ilyen helyzet, de a modellek mégis működtek. A változás a piac minden szereplőjét érintette. Mindenhol hasonló folyamatok zajlottak le, de mi a K+F támogatás megszűnése miatt nagyobb pofont kaptunk, mint a többiek. 2012-ben mégis felülteljesítettük a terveket, pedig igazán kihívóak voltak. Az értékesítés csak kevesebb, mint 5%-kal csökkent 2011-hez képest, miközben a költségeink megfeleződtek.
Miben lett más egy kisebb szervezet?
Sokkal hatékonyabban, fókuszáltabban kell dolgozni. Mivel minden változik, alapvetően új lett a környezet, nagyon felerősödtek a crossfunkcionális projektek. Az új helyzetben a pénzügyi szemlélet mindent áthat a szervezetben, benne van a vezetők gondolkodásában. Nincs döntés a pénzügyi szempontok figyelembe vétele nélkül. A pénzügy mindenben benne van, állandó feladatunk a tervezés, elemzés és értékelés. Csak úgy tudunk ennek megfelelni, ha jól átlátjuk a működést.
Hogyan lehet egy ilyen helyzetben sikeres a controller?
Csak úgy lehet sikeres, ha érti a működést, érti a másikat, átlátja a vállalatot és kellően rugalmas. Az elmúlt két év nagyon jó volt a rugalmasság fejlesztésére. Ezen felül az is fontos, hogy nyitottnak kell lenni az új megoldásokra. A controllereknek is ötleteket kell adnia, és ha az üzlet is jön pénzügyi ötletekkel, erre is nyitottnak kell lenni.
Sokszor eszembe jut, amikor annak idején a Siónál cégcsoport szinten krédót kellett megfogalmazunk, hogy mi is a controlling feladata. A mi feladatunk, hogy tükröt tartsunk; bemutassuk, mi az, ami működőképes, mi az, ami nem, azaz sokszor nekünk kell magunkra vállalni a rossz fiú szerepét, ha például a vezetés, a marketing hisz a termékben, a promócióban, abban, amit csinál – erre jön a controller, és száraz tényekkel tükröt mutat, hogy vajon tényleg így van-e. Ennek erős érzelemi aspektusa is van.
Sokat változott a controlling a válság óta, egyre jövőorientáltabb, amit én jó iránynak tartok. A menedzsmentet már nem a múlt érdekli elsősorban, hanem az, hogy vajon mi fog történni, merre megyünk, mik a lehetőségek, milyenek a kockázatok. Ráadásul ezt egyre pontosabban, megbízhatóbban kell megmondani, mivel a változó környezet még alaposabb elemzéseket kíván. A jövőorientáltság a teljes működésünket áthatja. Emellett a controllingnak nagy szerepe van abban, hogy alapos és végiggondolt, előrejelzéseken és elemzéseken alapuló tervezéssel, valamint az objektív „tükörtartással” segítse a szervezetet az új helyzethez való adaptációban. Kiemelném még, hogy a controlling feladata a szervezet edukálása is, hogy ez a fajta tudatos pénzügyi gondolkodás minél inkább áthassa a szervezetet a sikeres működés érdekében.
Mindezt csak akkor tudjuk jól csinálni, ha értjük az üzletet, rugalmasak vagyunk, képesek vagyunk támogatni a szervezet adaptációját.
Ebben nagyon hasonló a Sió és a Pfizer.
