A digitalizáció az autóipari beszállítót, a MANN+HUMMEL-t arra kényszerítette, hogy vezetési modelljét alapjaiban reformálja meg. A korábbi mátrix szervezetet egy 4S modell váltotta fel, leegyszerűsödtek és cselekvésorientálttá váltak a tervezési- és előrejelzési folyamatok. A controllerek is új szerepet kaptak: a cselekvésorientált előrejelzések megkövetelik, hogy „Performance Manager“-ré váljanak.
A MANN+HUMMEL autóipari konszern úgy tudta növelni a flexibilitását és reakcióképességét, hogy csökkentette a komplexitást.
A jelenlegi, 2010 óta fennálló mátrix szervezet eredetileg azt a célt szolgálta, hogy erősödjön a kommunikáció a konszern vezetése és az egyes országok (piacok) között. A többdimenziós irányítás (?) részben az egyéni piacok nagyobb felelősségéhez vezetett, azonban egyre több veszteséget is okozott a súrlódások következtében. A vállalat történetében legnagyobb felvásárlás integrációs szükséglete is fokozta a nyomást, hogy átgondolják a jelenlegi rendszert.
Ezen okokból kifolyólag döntött úgy a MANN+HUMMEL csoport, hogy új vezetési modellt vezet be. Emese Weissenbacher CFO, és Julius Probst pénzügyi és controlling igazgató mutatják be a folyamatokat és az átszervezés eredményeit.
Karcsúbb folyamatok a 4S modell segítségével
Az új modell alapját az úgynevezett 4S modell képezi:
A modell fokozatosan kerül megvalósításra a szervezetben. Elsőként a szerepek és a felelősségi körök kerülnek definiálásra. A profit centereket és a keretfelelősöket is újragondolták az ellátási lánc mentén – mindezek a változások leegyszerűsítették a controlling rendszert is.
2015-ig a tervezés egy bottom-up folyamat mentén zajlott, hat hónap alatt – az alábbi két fő szakaszra tagolva:
A célorientált tervezés megfelezi a tervezés időtartamát
Az új, először 2015-ben használt eljárással meg tudták felezni a tervezési folyamatok időtartamát. Az első tervezési fázis helyett a menedzsment egy workshop keretében kidolgozza a célstruktúrát és a világos (számszerű) elvárásokat kommunikál a társaságok felé. A legfontosabb mutatószámok kidolgozása a további cselekvés alapja, a következő szakaszban megvizsgálják, hogy a lefektetett célok elérhetők-e a kijelölt intézkedések által, vagy a piaci körülmények változásaihoz igazodva újratervezés szükséges.
Egy záró workshop keretein belül ezeket az eredményeket végül jóváhagyják.
A controller mint a teljesítmény menedzsere
Az új irányítási rendszer gyakorlati megvalósítása érdekében ezen a területen is újraértelmezésre volt szükség. A szokásos havi teljesítményriportokat, melyek során a erőforrások jelentős részét a tervtől való eltérés okainak elemzése emésztett fel, egy gördülő havi előrejelző rendszer váltotta fel. Ezt az éves célkitűzések fényében értékelik, illetve megvitatják az azok eléréséhez szükséges intézkedéseket. A controlling feladata az, hogy egy megfelelő adatbázis birtokában és a fontos mutatószámok segítségével a menedzsmentet az üzleti év során folyamatosan támogassa
A MANN+HUMMEL az átalakításokkal elérte, hogy a szerepek egyértelműek legyenek, és így a szervezet a hangsúlyt a stratégiai célok elérésére tudja fektetni. Ezáltal biztosította a kellő rugalmasságot a jövő kihívásainak való megfelelés érdekében.
Forrás: Haufe.de
