Einstein egyszer állítólag a következőt mondta: „Ha egy órám lenne egy olyan probléma megoldására, melyen az életem múlik, 40 percig a problémát elemezném, 15 percet arra szánnék, hogy elemzésem helyességét újból ellenőrizzem, végül a problémát az utolsó öt percben oldanám meg.” Ugyan a piacelemzések során nem életről és halálról van szó és általában egy óránál több idő áll rendelkezésre, Einstein üzenete világos: mielőtt a probléma megoldásába vágunk, először annak kontextusát kell jól megértenünk.
Dinamikus változások idején Einstein tanácsa anakronisztikusan hangozhat. A vevői elvárások, a piacok és technológiák fejlődésének irányai ma nehezen jelezhetők előre. Amit az előző év szeptemberében megtervezünk, gyakran már áprilisban érvényét veszti. Amit az egyik évben meghatározó trendnek gondolunk (vegyük például a „papírmentes irodát”), nem vagy csak sokkal később ér révbe – ugyanakkor amiről azt hisszük, lassú változás előtt áll (például a digitális kamerák), sohasem várt sebességgel tör előre. Ennek kapcsán felmerül a kérdés, hogy mennyi időt is érdemes szánni nagy fontosságú stratégiai döntések előtt elemzések elkészítésére. Netán az egészséges vállalatvezetői megérzések elegendőek a döntéshozatalhoz nehezen előrejelezhető változások idején?
Nos, a vezetői intuíciók és az alapos elemzések nem zárják ki egymást. Sőt mondhatjuk, hogy kéz a kézben járnak, hiszen egy jó elemzés a vállalat vezetőinek paradigmáira kérdez rá, az ő elképzeléseiket támasztja alá. Természetesen a piacelemzések meglepő eredményeket is hozhatnak, azonban a legtöbb esetben nem szolgálnak forradalmi, teljesen váratlan felismerésekkel. Sok tanulmány csak egy témakörön belüli, már ismert feltételezéseket erősít meg vagy konkretizálja és lehetővé teszi a priorizálást. Mi akkor a haszna? Az így keletkező döntési alapokkal a szükséges irányváltások nagyobb biztonsággal vállalhatók. Az amerikaiak az ilyen típusú döntésekre az „educated guess” („szakmailag alátámasztott találgatás / tippelés”) kifejezést használják.
Egy aprócska teszt a Google keresőjében rávilágít arra, hogy az elemzés és a vezetői intuíciók összjátéka milyen lényeges. Ha több alkalommal is rákeresünk a „missed trend” („elszalasztott trend”) kifejezésre, rendszerint új és új találatokat kapunk, melyek olyan vállalatok eseteire mutatnak rá, amelyek – legalábbis részben – nem értették meg megfelelően a piacaikat, és sok esetben nyilvánvalóan nem találták meg a vezetői megérzések és szakmai elemzések közti egyensúlyt. Mivel egy dinamikus piaci környezetben is szükség van olyan döntések meghozatalára, melyek hatása csak hónapokkal később érezhető, volatilis környezetben is keresettek a piaci folyamatokra, a vevői elvárásokra vagy a technológia változására vonatkozó megállapítások. A jó elemzések tehát volatilis piaci változások idején sem vesztenek jelentőségükből. Ugyanakkor az elemzések is változásokon mentek keresztül az elmúlt időszakban – mind tartalmilag, mind módszertanuk tekintetében.
A fejlődés lényeges mozgatórugóinak megértése nagyobb hatású, mint az erősen a számszerűsítésre koncentráló elemzések. Ma már például nem elég, ha megvizsgáljuk a versenytársainkkal kapcsolatos tényeket, számokat és adatokat, hanem arra is szükség van, hogy jobban megértsük üzleti modelljüket. Másrészt gyakran nem elegendő, ha másodkézből származó információk (pl.: statisztikai hivatalok, egyesületek, egyetemek vagy tanácsadók által készített tanulmányok) alapján vonunk le következtetéseket, hanem ezeken túlmenően arra is szükség van, hogy cégen belüli és külsős szakértőkkel folytassunk értékelő beszélgetéseket validálási céllal.
Egy gyakorlati példa a fentiekre: egy technológiai cégcsoport arra kereste a választ, hogy meddig érdemes forszíroznia szolgáltatási üzletágának fejlesztését. Az üzletág alapvető jelentőségéhez ugyan nem fért kétség, a kérdés az volt, hogy miképp lehetne ezt az üzletet nyereségessé tenni. A nyilvánosan hozzáférhető információk alapján készített értékelés ugyan szolgált néhány értékes impulzussal, ezek mégsem voltak elegendőek ahhoz, hogy a vállalati sajátosságokhoz illeszkedő eljárásmódot kitalálják. Ezért úgy határozott a vállalat vezetése, hogy egy független tanácsadó bevonásával fogja elmélyíteni ismereteit a speciális szolgáltatások területén. Beszélgetéseket folytattak a jelenlegi és potenciális vevőkkel, iparági szakértőkkel, sőt a versenytársaikkal is. A megbeszélések eredményeképp olyan információtömeg jött létre, melynek alapján aztán már képes volt a vállalatvezetés definiálni a sikeres szolgáltatási modellt.
Egy következő kihívás, hogy a befolyásoló tényezők lehetséges különböző fejlődési irányait beépítsük az elemzésünkbe. Egy, az energiaszektorban tevékenykedő nagyvállalat például olyan átfogó forgatókönyvet dolgozott ki, amelyek a jövő jelentős mozgatórugóit, azok lehetséges jellemzőit, a kimenetek befolyásoló tényezőit és bekövetkezésük valószínűségét is vizsgálta. Eredményeképp egy rangsor jött létre a valószínűbb szcenáriókról, melyeket egy jövőről alkotott képben („Picture of the Future”) vontak össze. Használatával a vállalat azokat a beruházásokat helyezi előtérbe, amelyek a rangsorban élen álló szcenáriók többségére nézve pozitív hatást gyakorolnak. Ellenben azok a beruházások, amelyek csak bizonyos piaci összefüggések fennállása esetén kecsegtetnek sikerrel, nem élvezik a menedzsment támogatását.
Végezetül a piacelemzéseknek napjainkban egy olyan kihívással is meg kell birkózniuk, amely néhány évvel ezelőtt még „luxus” problémának számított: a rendelkezésre álló óriási adattömegből helyesen kell tudni hozzárendelni a konkrét kérdésekhez a releváns adatokat. A Google, Wikipédia és társaik ma már egy komolyabb elemzéshez is hihetetlenül sokrétű információs bázist kínálnak. Ezen túlmenően számos további professzionális információforrás használható fel (adatbázisok, információs brókerek, disszertációk, szakértőkkel való közvetlen kapcsolatok).
A rendelkezésre álló, nem minden esetben konzisztens információk összefüggéseinek megértése, strukturálása és döntéshozatalra való előkészítése lényeges képességgé vált. Ez a képesség többek között magába foglalja az információk közötti priorizálást (a kulcsadatokra való fókuszálás), az információk összekapcsolását (az egyes információegységek logikus láncba rendezésével eljutni a releváns következtetésekig), valamint az információk sűrítését (világos állítások levezetését). A növekvő információtömeg („információinfláció”) ezen képességek nélkül paradox módon a piacelemzések minőségének romlásához vezet.
Természetesen volatilis piaci folyamatok idején a jövőt befolyásoló alapvető tényezőket nehezebb kiszűrni a rendelkezésre álló információtömegből, mint stabil gazdasági környezetben. A jelenlegi helyzet leginkább egy aranyásóéhoz hasonlítható, akinek az aranyrögöket már nem egy békésen csordogáló patakban, hanem egy sebesen áramló folyóban kell keresnie. És ahogyan az aranyásók sem adják fel, úgy a vállalatoknak sem szabad lemondaniuk arról, hogy a volatilis környezet ellenére a piacok megértésébe invesztáljanak.
A mai dinamikus piaci környezet dacára valószínűleg Einsteint – aki maga is meglehetősen mozgalmas korban élt – nem lenne könnyű rávenni arra, hogy lemondjon a döntéshozatal alapjaként szolgáló gondos elemzésről. És ki mondana ellent neki?
