A mai modern autók – de a jövő modelljei egészen biztosan – rendszerint széleskörű hightech repertoárral rendelkeznek. Az autóipari vállalatoknak ez egyben azt is jelenti, hogy a technológia- és innovációmenedzsment központi szerepet fog játszani a versenyelőny megszerzéséért folytatott harcban. A megfelelő technológia megválasztása, annak konzekvens fejlesztése illetve piacosítása csakúgy, mint a megfelelően hatásos és hatékony folyamatok együttese döntő tényező lesz a vállalati siker szempontjából. A controllingnak is feladata, hogy hozzájáruljon a sikeres innovációs teljesítményhez. A kérdés csak az, hogyan?

A kutatókat és fejlesztőket illetően mindig fennáll a veszélye annak, hogy a controlling túllő a célon és nem hagyja meg a szükséges mozgásteret a fejlesztőknek. Ez különösen igaz a termékfejlesztés kezdeti szakaszára, illetve a terméktervezésre, ezért a vállalatoknak komolyan foglalkozniuk kell a témával: a siker kulcsa ugyanis nagyrészt a fejlesztőmérnökök kezében van. A controllingnak nem az a feladata, hogy a mérnökök innovációs képességeit helyettesítse, sokkal inkább az, hogy a vezetői döntéseket az objektivitás irányába terelje, mely által megalapozottabb döntések születhetnek. Ebből következően lényeges, hogy a controlling határait kezdettől fogva egyértelműen rögzítsék.

Mit kell ehhez tennünk?
Az innovációmenedzsmentnek alapvetően az a feladata, hogy újszerű – olykor radikálisan új – termékeket, folyamatokat vagy technológiákat juttasson el a piaci érettségig. Ez valójában egy az ötlettől kezdve a terméktervezésen át egészen a szériatermékfejlesztés megtervezéséig tartó folyamatokban ölt testet. A controlling a szériatermékfejlesztés fázisában már jellemzően jól kiépített. Hasznos lehet tehát, ha a termékfejlesztés korai fázisaiban (az ötlet megszületésétől a konkrét termék szériagyártásra való átadásáig) is kritikus szemek kísérik nyomon az innovációs folyamatot, ugyanis jellemzően ezekben a korai fázisokban vannak a bökkenők.
Az innovációcontrollingnak itt két eltérő szempontot kellene egyidejűleg figyelembe vennie. Egyrészt támogatnia kell a stratégiai kérdésekben való döntéshozatalt – mint pl. kiválasztani a szerteágazó elképzelések közül azokat, amelyek illeszkednek a vállalat stratégiájához. Ennek keretében olyan mutatószámokat kell alkalmazni, melyek átláthatóvá teszik az innovációmenedzsmentet a hatékonyság, az elért eredmények, illetve a gyorsaság szempontjából.
Másrészről a controllingnak az is feladata, hogy a költségek, a minőség és az idő tekintetében egy, az átláthatóságot biztosító – egyedi és portfólió-szintű – projektcontrolling-rendszert hozzon létre, illetve biztosítsa az erőforrások és eszközök optimális elosztását.

Hogyan tegyük meg mindezt?
Sokan a controllingban a „hatékonyság, teljesítményorientáció és gyorsaság” fogalmak megtestesítőjét látják, és ezek a fogalmak – érthető módon – nem váltanak ki túlzottan nagy lelkesedést éppen a terméktervezés fázisában. Úgy lehet elfogadást elérni, ha a prioritásokat kötelező jelleggel rögzítik. Ekkor – és csak ekkor – tudja a controlling az innovációmenedzsmentet értelmesen támogatni. A hat legfontosabb prioritás:

1. Biztosítani kell a folyamat rugalmasságát és alkalmazkodóképességét a teljes projekt során. Ez fontosabb kell legyen, mint a különböző controlling előírások betartása vagy a controlling eszközök szigorú alkalmazása. Jó módszer lehet erre, ha a radikális újításokat megcélzó kezdeményezésekre egy külön költségkeretet tervezünk.
2. A teljesítménymérés igazodjon közvetlenül az innovációs folyamathoz. Így például a „szériatermékfejlesztésre átadott innovációk száma” mutató közvetlenül méri az előző fázis, a terméktervezés eredményességét. Ugyan a hosszútávú eredményekre fókuszáló mutatószámok – mint például az innovációval elért árbevétel aránya – jól szemléltetik a vállalat globális innovációs potenciálját, a hatékonyság javításához kevés impulzust szolgáltatnak. A standardizált, a projekt egyes szakaszaihoz döntési pontokat kapcsoló folyamatok (Stage-Gate-model) rámutathatnak az innovációs folyamat erős és gyenge pontjaira.
3. Az alkalmazható controlling eszközök köre függ az innováció érettségi (előrehaladottsági) fokától: minél érettebb fázisban van egy innovációs projekt, annál több controlling eszköz vethető be – de annál többre is van szükség! A koncepcióalkotási fázisban a controlling eszköztár széleskörű alkalmazása inkább gátolja, mintsem segíti az innovációt, így tekintettel az ebben a szakaszban felmerülő erőforrásigény alacsony szintjére (nincs szükség drága műszerekre, virtuális próbálkozások és belső erőforrások alkalmazása jellemző), a túl szigorú controlling nem indokolt.
   Más a helyzet az innovációs projekt későbbi szakaszaiban, amikor már a projektmenedzsment és projektcontrolling szigorú eszközrendszerének kell érvényre jutnia – hasonlóan magától értetődik, hogy a szériatermékfejlesztés során piacorientált, célköltségekben gondolkodó szemlélet érvényesülése elvárt. Természetesen itt is igaz, hogy az innováció érettségéhez igazodóan megválasztott controlling eszköztár támogató hatással bír.
4. A controlling támogatja az innovációs elképzelések vállalati stratégiával való összhangját azáltal, hogy aktívan végigkíséri a stratégiaalkotási és azzal együtt a portfóliómenedzsment folyamatát. Az egyes ötletekben vagy elképzelésekben rejlő potenciál megítélése stratégiai, technológiai, illetve piaci szempontból azonban nem feladata a controllingnak.
   Ez a stratégiaalkotás folyamatában új szerepbe helyezheti a controllingot – ahogy egy autóipari vállalat példája is mutatja. Ennél vállalatnál gyakran folytak heves viták a költségkeretek tervezés körül. A fejlesztőmérnökök évről évre új projektek elindítását kérték, ami a fejlesztésre szánt költségek növekedését, illetve a sokasodó feladatok miatt a létszám évi 15 százalékos bővítését eredményezte. „Az elektromos meghajtási rendszerek továbbfejlesztésére vagy a motorok szén-dioxid kibocsájtásának csökkentésére szánjuk az éves fejlesztési büdzsénkben rendelkezésre álló 20 millió eurós keretet?” – ragadta meg a dilemma lényegét egy vezető fejlesztőmérnök. A felsővezetői válasz az volt: mindkét cél stratégiai fontosságú. Végül a hálátlan feladat, azaz „elérni, hogy mindkét cél egyidejűleg teljesüljön”, a controllerek asztalán kötött ki, akik az egyes projekteket megpróbálták szoros kontroll alatt tartani, és gondoskodtak – többek között – az információk teljességéről, a határidők betartásáról, illetve a kvantitatív értékelés megfelelő minőségéről.
   Manapság a stratégiai jelentőségű projekteket évekre előre megtervezik, illetve összehasonlítják egymással. Így szerez érvényt a realizmus a döntéshozatalban: ami megvalósítható, azt keresztül viszik, ami nem megvalósítható, azt nem. Ma már nem egyik napról a másikra történnek a dolgok, így a controllerek és fejlesztők gyakran egy hajóban eveznek, hiszen céljuk most már közös: csak ami a stratégia szempontjából értelmes és lehetséges, azt fogják megvalósítani.
5. Hatékony globális irányítás esetén a controlling feladata az innovációmenedzsmentben az erőforrások minőségi (kompetenciák) és mennyiségi (kihasználtság) támogatása. Ennek érdekében a controllerek rendelkezésre bocsájtják a szükséges információkat, valamint koordinálják a (stratégiai) kompetenciaépítés és az (operatív) erőforráskihasználtság biztosítása közötti folyamatot. Például egy autógyártónál viták adódtak egy sorozatgyártás kifejlesztését célzó projekthez szükséges erőforrások hiánya miatt. „Hibás a terv” – hangzott el a szemrehányás a fejlesztőktől. A controllerek azt javasolták, hogy a projektek között a standard terjedelem, a változások és a stratégiai előírások figyelembe vételével tegyenek különbséget. Ezáltal lehetővé vált a jól tervezhető „alapvető projektterjedelem” meghatározása, az azon felüli változásokhoz kötődő terjedelem pedig különválasztva, korábbi tapasztalati értékek alapján önálló költségkeretet kapott, hogy a stratégiához való alkalmazkodás megvalósulhasson. Az eljárás bevált, a viták érezhetően mérséklődtek.
6. Az innovációmenedzsment egyik legfontosabb jellemzője a bizonytalanság: kérdéses, hogy megtérülnek-e a ráfordítások. A controlling feladata, hogy integrálja az innovációmenedzsmentet (módszertanilag és folyamati oldalon) a stratégiai kockázatmenedzsmentbe, valamint hogy átláthatóvá tegye a kockázatokat.

Kezdjünk hozzá!
A vállalatoknak egyedi igényeik alapján kell eldönteniük, hogyan válhatnak a gyakorlatba is átültethetővé ezek a relatíve absztrakt elvek. Egy biztos: a controllerek és fejlesztők konstruktív együttműködése csak akkor valósulhat meg, ha mindkét fél értékesnek tartja a másik munkáját. Ez leginkább folyamatos konzultációval valósulhat meg, amelyeknek elsősorban nem számokról, hanem tartalmi kérdésekről kell szólnia. Azonban hogy a controlling mégis valid számokkal tudjon szolgálni, az innovációs folyamatnak átláthatónak kell lennie: tisztázni kell a felelősségi viszonyokat, illetve egyértelműen szabályozni kell az innovációmenedzsment, a terméktervezés és a tulajdonképpeni szériatermékfejlesztés egymáshoz való viszonyát.

Nem ez történt az egyik globális autóipari beszállítónál. Újra és újra felmerült ugyanis az a probléma, hogy bár a terméktervezést végzők szériaérettnek nyilvánítottak egy projektet és át akarták adni szériatermékfejlesztésre, a termékfejlesztők keményen ellenálltak és visszadobták. Így teltek el hónapok, melyek alatt a befektetéssel kapcsolatos számítások fokozatosan érvényüket vesztették, és ami még rosszabb: a cég egyik versenytársa egy alternatív fejlesztéssel korábban tudott megjelenni a piacon. Azért, hogy hasonló fiaskó ne ismétlődhessen meg, végül közösen definiáltak és kidolgoztak egy, a vállalat egyes területein túlnyúló, átfogó innovációs folyamatot. Így ma már a szériatermékfejlesztők idejekorán információkhoz juthatnak és a lényeges döntésekben részt vehetnek, a felelősséget pedig fokozatosan veszik át: a projekt átadását megelőző hat hónapban a tervezők és fejlesztők vezetői közösen felelnek a projektért.

Világossá kell tenni, hogy egy új termék tulajdonságainak definiálását egy interdiszciplináris team, nem pedig csak egyedül a fejlesztési terület kell végezze. Emellett biztosítani kell, hogy a folyamatban minden érintett funkcionális terület (mint pl. az értékesítés, a marketing, a termelés, vagy a beszerzés) kellően informált legyen a projekt előrehaladásáról, illetve annak főbb sarokpontjairól. Ellenkező esetben a piaci szereplők az új termék bevezetésének időpontjáról olyan ígéreteket kaphatnak, melyek betartása korántsem biztosított.

Természetesen önmagában az, hogy minden szereplő beleszólhat a döntési folyamatba, nem jelenti azt, hogy mindenki szava egyenlő súllyal esik latba a döntés során. Ötletek szinte bárhonnan érkezhetnek – vevőktől, beszállítóktól, versenytársaktól, valamint az összes belső funkcionális területtől -, de a fejlesztők lesznek azok, akik eljuttatják a terméket a sorozatgyártásig. Itt is érvényes a szabály: az innovációmenedzsmentnél fontosabb a terméktervezés. Végső soron ugyanis a technológiáért felelős terület szakembereinek kell megmondaniuk, hogy az ötlet megérett-e a sorozatgyártásra vagy nem. Túlzottan gyakori ugyanis, hogy a vállalatok hírnevüket nem kímélve, sorozatgyártásra még nem érett „gyümölcseiket” próbálják meg értékesíteni a piacon.

Az innovációcontrollingnak ezen a ponton nagy odafigyelést kell tanúsítania. Bármilyen innovációról legyen is szó, annak összhangban kell lennie a vállalat stratégiájával, így nem szabad lemondani a stratégiaalkotás és portfóliómenedzsment közötti visszacsatolásról. Az innováció-, illetve K+F menedzsment esetében gyakran merül fel problémaként az ötletek kizárólag technológiai szempontú megítélése. A piaci siker érdekében azonban piacorientált kritériumokat is teljesítenie kell az innovációknak, melyek sikerességét egyre gyakrabban az dönti el, hogy a (termék mögött álló) vállalati üzleti modell megfelelően működik-e, a vevők szavahihetőnek tartják-e.

Az innovációk olyan találmányok, melyek képesek érvényesülni a piacon – így nemcsak a fejlesztők, hanem a controllerek teljesítményét is mérik. Az innovációcontrollingnak arról kell gondoskodnia, hogy a gazdasági szempontok erősebben érvényesüljenek! Ehhez azonban – és itt bezárul a kör – a controllingnak nem csak az előírásokat, a számokat, a vállalat stratégiai céljait, hanem a fejlesztők gondolkodását és cselekedeteit is meg kell értenie. És fordítva is igaz: a fejlesztőknek az innovációk gazdasági szempontjaiban való elmélyedés a feladatuk. Mindkét oldalnak közelednie kell tehát a másikhoz.