Hitte volna, hogy az innovációt lehet irányítani? Pedig lehet.

Jeszenszky Anita
2015. július 01.

“Senki sem állíthatja meg azt az ötletet, amelynek eljött az ideje” – idézte Victor Hugo-t a The Economist menedzsment rovata, a Schumpeter. Majd rögtön hozzátette, hogy egy rossz piaci bevezetés azért késleltetheti azt. Vagyis magától nem feltétlen megy a dolog, szükség van az innováció menedzselésére – tehetjük hozzá mi.

„Senki sem állíthatja meg azt az ötletet, amelynek eljött az ideje” – idézte Victor Hugo-t a The Economist menedzsment rovata, a Schumpeter. Majd rögtön hozzátette, hogy egy rossz piaci bevezetés azért késleltetheti azt. Vagyis magától nem feltétlen megy a dolog, szükség van az innováció menedzselésére – tehetjük hozzá mi.

A gazdasági környezet gyors változásai miatt ma már azoknak a vállalatoknak is innoválniuk kell, amelyek eddig nemigen érezték ennek szükségét. Az Economist említett cikke például azt taglalja, miként reagáltak a legkülönfélébb ágazatokban arra, hogy a pénzügyi válság nyomán a fogyasztók olcsó termékeket igényeltek.

De felhozhatunk globálisan érvényes példákat egy-egy ágazatra is. Ilyen, hogy az internet mohón eszi a nyomdaipar vagy a posta hagyományos piacát, miközben utóbbinak a liberalizáció által támasztott versennyel is meg kell birkóznia.

Itthonról pedig említhetjük az energetikát, amelynek magánvállalatai az árszabályozás hatására sorra átadják lakossági fogyasztóikat az állami szolgáltatónak. Vagy felhozhatjuk a lapterjesztést, amelynek a trafiktörvény miatt le kellett mondania bevételeinek dohánytermékekből származó, igencsak jelentős részéről.

Ha életben akarnak maradni, a hasonló cipőben járó cégeknek ki kell alakítaniuk azokat a folyamatokat és azt a szervezetet, amely támogatja az innovációt. Csak így tehetnek szert új bevételi forrásokra. Persze nem minden vállalat engedheti meg magának, hogy a munkatársak idejének akár 15-20%-át is innovációra, innovatív ötletek generálására és megvalósítására fordítsa, mint például a 3M-nél vagy a Google-nél. Vannak azonban fokozatok az innovációra fókuszálásban, kevesebb ráfordítással is lehet ötleteket sikeres üzletszerzéssé átbillenteni.

Nézzük meg először azt, hogy milyen folyamatokra van szükség!

  1. Innovációs audit. Mit csináltunk eddig, milyen képességeink vannak már most az innovációhoz, hogyan állunk a versenytársainkhoz képest?
  2. Piacelemzés. Mit igényelnek az ügyfeleink, mit tesznek a versenytársaink, melyek a legújabb technológiai fejlesztések?
  3. Ötletek generálása. Honnan származhatnak újabb ötletek, kezdeményezések, és hogyan jöhetnek ezek? Milyen igényeket elégítenek ki/problémákat oldanak meg ezek a kezdeményezések? Kik a megcélzott fogyasztóink?
  4. Ötletek értékelése. Mekkora a piaci potenciálja az ötleteinknek? Mekkora befektetést igényelnek, és mekkora bevételt hozhatnak? Mikorra tudjuk piacra vinni ezeket az ötleteket, és mikorra térülnek meg a befektetéseink? Mennyire áll közel képességeinkhez a kezdeményezés?
  5. Ötletek szűrése és megvalósítása Melyek a leginkább ígéretes ötletek? Hányat tudunk elvinni a megvalósításig? Hogyan valósítsuk meg azokat? Hogyan teszteljük a fogyasztói attitűdöt, reakciókat a kezdeményezésünk iránt? Milyen értékesítési csatornákon keresztül jutassuk el a fogyasztókhoz ezeket?…

Olyan szervezetre van szükségünk, amely támogatja a fenti folyamatokat. Lehet, hogy ehhez csak kisebb változásokra van szükség, de az is lehet, hogy nagyobbakra. A leginkább alkalmas szervezeti megoldást elsősorban a vállalat környezete és stratégiája határozza meg (stabil vagy gyorsan változó környezetről beszélünk, meglévő terület fejlesztése vagy teljesen új terület meghódítása a cél, inkrementális vagy radikális innovációkra van szükség stb.) Nézzük a különböző változatokat!

  1. Adott üzleti területen belüli innovációs csapatok. Egy üzleti területen belül bírunk rá ötletelésre olyan munkatársakat, akik eddig nem foglalkoztak ezzel. Ezt a megoldást akkor célszerű alkalmazni, ha az üzleti területek stratégiájához, tevékenységéhez közeli innovációs megoldásokat szeretnénk találni és megvalósítani. Radikális innovációk véghezviteléhez kevésbé alkalmazható modell.
  2. Keresztfunkcionális innovációs csapatok. Különböző üzleti területekről hozunk létre egy alkalmi csapatot, hogy együtt találjanak ki új dolgokat. Ezzel a modellel a szervezetben már meglévő tudásokat és erőforrásokat tudjuk hasznosítani transzformációs innovációk megvalósítására.
  3. Központi innovációs egység. Kialakítunk egy központi innovációs egységet, amely dedikáltan innovációval foglalkozik. Radikális, gyökeres változásokat hozó innovációk kifejlesztésére és megvalósítására is alkalmas, ám sokkal nagyobb elköteleződést kíván meg a szervezettől az innováció iránt, mint az előző két modell.
  4. Vállalaton kívüli innovációs egységek. A vállalaton kívülről hozzuk az újításokat, például megvásárolunk egy innovatív kisebb céget, és rábízzuk a feladatot. Forradalmi innovációra, a jelenlegi tevékenységtől és piacoktól távoli megoldásokra is alkalmas, ráadásul a piacra vitel is ebben a modellben lehet a leggyorsabb.

Az Economist cikke az innováció rossz példájaként említi a Tata Nano-t. A kétezer dolláros kisautó első példányai kigyulladtak, majd, amikor már nem, kiderült, hogy még a szegény vásárlóknak is snassz a világ legolcsóbb autójával járni. A spórolni kényszerülő fogyasztókat megcélzó, elvben kiváló ötlet a gyártás és a marketing hibájából megbukott.

Ne felejtsük el tehát, hogy mégoly remek ötleteinket is meg kell valósítanunk, és el kell adnunk. Különben az innovációból csak veszteség lesz.