Egy rövidtávú eredményjavító vagy veszteségcsökkentő lépéssel ugyanis kockáztathatjuk a válság utáni újraépülést, a jövőbeli sikeres működést. Nézzük meg részletesebben, hogyan érdemes nekiállnunk a költségcsökkentésnek!
- Állítsuk le a költéseket, de…
Csak addig célszerű leállítani a költéseket, amíg mélységében elemezzük és megértjük a körülöttünk lévő válság hatását, a költségstruktúrát, beazonosítjuk azokat a kulcselemeket a működésükben, amelyek tényleg jelentősen hozzájárulnak a költségszintünkhöz, a fedezettermelő képességünkhöz, a jövedelmezőségünkhöz. Értsük meg az ezek közti összefüggéseket! Vagyis állítsuk le a költéseket, de nem azért, mert minden költséget vissza akarunk vágni, hanem azért, hogy megértsük, hogy melyikhez érdemes ténylegesen hozzányúlni.
- A jóváhagyások központosítása nagyon lelassíthatja a szervezetet
Ilyen helyzetben könnyen adódik, hogy az első számú vezetőhöz vagy maximum a második vezetői szintre emeljük fel az egyes kiadásokkal, költésekkel, kötelezettségvállalásokkal kapcsolatos döntéseket. Ám érdemes elgondolkodni azon, hogy a topmenedzsmentnek nem feltétlen van ideje vagy megfelelő informáltsága ahhoz, hogy minden egyes keretről, kötelezettségvállalásról, beszerzésről, kapacitás-visszaépítésről vagy -megtartásról maga döntsön.
Kétélű fegyver a válság idején centralizálni a döntéshozatalt, mert egyrészt nagyon lelassítjuk a szervezetet, másrészt leterheljük a gazdasági és a controlling csapatot. Mert a felsővezetők sem tudnak kapásból dönteni, nekik is meg kell érteni az összefüggéseket, meg kell érteni azt, hogy a döntés milyen hatással van az ügyfelek vagy a munkatársak megtartására, a versenyképességre, a válság utáni újraépítés lehetőségére. A döntések részleges centralizálása vagy csak bizonyos típusú döntések felemelése a legmagasabb szintre sokkal élhetőbb és sokkal jobban működtethető megoldás lehet.
Ugyanakkor nagyon sokat kell kommunikálni a költségcsökkentés szükségességéről, mert ha a szervezet minden szintjén értik, hogy mi ennek a tétje, akkor lehet, hogy maguktól is lemondanak például egy továbbképzésről vagy egy halasztható informatikai fejlesztésről.
A költségtudatosság, a szemléletformálás sokkal jobb eredményeket tud hozni, mint ha egy középvezető kezéből kivesszük a döntéseket.
- A költés nem ugyanaz, mint a költség
A költésünket nem akkor tudjuk befolyásolni, amikor bejön egy számla és ki kell fizetni, hanem jóval hamarabb. Akkor, amikor a megrendelés megtörténik, amikor a kereteket szétosztjuk, a keretszerződéseket megkötjük, amikor például arról döntünk, hogy milyen ütemben bővítjük az infrastruktúrát vagy a létszámot. Bár ez nagyon triviális megállapítás, és mindannyian tudjuk, hogy így van, sokszor elfelejtjük. Nekiugrunk költségeknek, amelyek nem igazán befolyásolhatók rövid távon és nem nagyon fogunk velük hatást elérni. Lehet dönteni leépítésről, de tisztában kell lennünk azzal, hogy ennek hatása sok-sok hónappal később fog megjelenni, akkor, amikor már lehet, hogy nincs is rá szükség. Ráadásul több kárt okozhatunk egy-egy kolléga elvesztésével, mint amennyit nyertünk a személyi jellegű költség megtakarításával.
- A rövidtávú költségvágás komoly üzleti kockázatot jelenthet
Érdemes kétszer is meggondolni az olyan költségvágást, amely rombolja az ügyfeleink és a munkatársaink lojalitását. Tehát amely miatt ügyfeleket vagy kulcsfontosságú szakembereket veszíthetünk el, olyan csapatokat, amelyek a válság utáni sikeres működésben nagyon fognak hiányozni. Közhely, hogy egy meglévő ügyfél megtartása ötször, hatszor kevesebbe kerül, mint egy új megszerzése. Mégis hajlandók vagyunk erről megfeledkezni, és az azonnali eredményjavítás érdekében megvágjuk a marketing és promóciós kiadásokat. Tehát ilyen döntés előtt tárjuk fel az összefüggéseket, hogy lássuk, érdemes-e ezt a rövid távú intézkedést megtenni, vagy a hosszú távú kockázatok kezelése jóval fontosabb.
- Mindig nézzünk hosszabban előre!
Fontos rögtön az elején megvizsgálni, hogy bizonyos driverek, az üzleti modellünket befolyásoló tényezők hatása mennyire tartós. Érdemes rövidtávú és középtávú megoldásokban is gondolkodni, amelyek nem függetlenek egymástól.
Cikkünk az IFUA Horváth azonos című webináriuma alapján készült. Szakértőink voltak: Dr. Bodnár Viktória, az IFUA Horváth ügyvezető partnere és Zábrák Izabella associate partner, a Controlling & Finance kompetenciaközpont vezetője.
Olvasson tovább a témáról az IFUA Horváth honlapján!
Szakértőink vállalati projektekben szerzett tapasztalatait és ügyfeleink elismeréseit egyaránt megosztjuk.
