Bekopogott a válság. Sokan egy amúgy életképes vállalkozás tulajdonosaként, pufferek hiányában egyirányú utcában haladnak a végzetük felé. Bedől az üzletük vagy befagyasztják tevékenységüket, és még az se a legrosszabb szcenárió az esetükben, hogy később újraépíteni kényszerülnek a bizniszt. Sokan vannak ebben a helyzetben, de nehéz lenne egy cikkben tanácsot adni arra vonatkozóan, hogy mit kell tenniük, meg sem kíséreljük.
Maarten van den Heuvel / Unsplash
Viszont van a vállalkozásoknak egy jelentős része, mondjuk úgy a piac megkerülhetetlen szereplői, amelyek megrendülnek ugyan a kialakult helyzetben, alkalmazkodni kényszerülnek, de kellően tőkeerősek és stabil piaci pozíciókkal bírnak ahhoz, hogy túléljenek. Nem kell nagy jövőbelátási képesség ahhoz, hogy megjósoljuk, hogyan fognak az ilyen vállalkozások vezetői és tulajdonosai reagálni a most kialakuló válságra. Több más mellett – és sok esetben minden más előtt – költségcsökkentési projekteket fognak indítani, hiszen kisebb bevételhez kisebb költségszint dukál.
Nem volt olyan rég, amikor legutóbb reneszánszát éltük ennek a témának. A 2008-as válság után nagyon sok vállalat fogott hozzá költségei lefaragásához, ami sok esetben egyet jelentett a leépítésekkel.
De vajon hogyan kell ezt „jól” csinálni, és mik azok a csapdák, amelyekbe bele lehet esni, azaz melyek a jó és a rossz gyakorlatok?
Ezen cikkben nem arról lesz szó, hogyan kell egy ilyen projektet jól menedzselni operatív szinten. Sokkal inkább a költségcsökkentési projektek stratégiai, vezetői megközelítés szintjén előforduló hibáiról és jó gyakorlatairól. „Fejétől bűzlik a hal”, ismerjük a mondást, és ha már kiérdemelte a mondás kategóriát, akkor igaznak is kell lennie. Bármely jól menedzselt és végrehajtott projekt lehet kidobott pénz vagy akár a cég tulajdonosi értékét romboló károkozás, ha a stratégiai szinten alapvető hibákat vétünk.
Nézzünk meg tehát egy szubjektív listát ezekről a hibákról! (Bár hibák helyett talán pontosabb olyan megközelítéseket mondani, amelyek nagy eséllyel vezetnek nem kívánatos eredményekhez a költségcsökkentési iniciatívák esetében.)
A jó Vezető a nehéz helyzetben határozott, gyors, kemény kezű, nem riad vissza a nehéz döntések meghozatalától. A szervezetből is egyértelmű a nyomás. „Csináljunk már valamit! Ti vagytok a Vezetők. Mondjátok, mi legyen!”
A Vezető úgy érzi, azonnal lépni kell. Hiszen pusztán az aktivitás is megnyugtató tud lenni, és nem csak a munkatársak számára. A tulajdonos is látja, hogy elindult a válságkezelés, és a Vezető maga is csökkenti a saját magát belülről emésztő, de elnyomott pánikérzést.
Talán nem is kell bővebben kifejteni, mit eredményeznek az ilyen gyors projektek. Ugyanaz a menedzsment, amelyik akár csak pár héttel korábban egy kisebb összegű befektetésről fél éves előkészítő munkával és rengeteg meetingen vitatkozva hozott döntést, most maximum egy hét alatt határoz meg alapvető jelentőségű lépéseket. Az ilyen „vakon amputálás” végzetes lehet az érintett profitcenter életképessége és jövőbeni kilátásai szempontjából. De a fordítottja is érthető pszichés reakció. Ha már úgy érezzük, gyorsan kell, akkor lehet óvatosan is dönteni. Ekkor súlytalan akciókon dolgozik a csapat és a vezető, ezzel a lázas semmittevéssel leplezve mindenki előtt a bizonytalanságát.
Gyors döntéseknél adja magát a fűnyíró elv. Hiszen 10% minden költségsoron megtakarítható, ugye? Előnye, hogy gyors a projekt, kevés a munka vele és a keménykezű Vezető könnyen, gondolkodás nélkül tud nemet mondani a búvópatakként megjelenő kivétel-kérelmekre. A fűnyíró elv tényleg mindig bejön. A költség oldalon legalábbis…
A bevétel oldali elmaradás pedig csak később fáj és nem is mindig köthető a korábbi döntéshez. Azaz a vezető személyes kockázata az ilyen döntéseknél tényleg minimális, ebből a vezetőnek csak „jól” lehet kijönni. Nem véletlenül népszerű megoldás ?
A menedzsment közvetlen kollegái a középvezetők. Az ő beosztottjaik, mondjuk úgy, a „kisfőnökök” pedig a céget hátukon cipelő kulcsmunkatársak, kétségkívül a legfontosabb humán értékek. A költségcsökkentési projektek pedig szinte mindig leépítést is jelentenek. Kik irányítják a projekteket és kik döntenek? Természetesen a vezetők. Elég egyértelmű tehát az elfogultság, a „bias” abban az irányban, hogy a vezetőket tekintsük szent teheneknek, a leépítéseket a munkatársi körben hajtsuk végre.
Ez pedig elég ellentmondásos helyzeteket eredményezhet:
Amikor elindul a válságkezelés, a Vezetőnek a legsürgősebb feladatokkal kell foglalkoznia. Hirtelen többszörösére nő a munkaterhelése, mindenhol tüzet olt, maratoni megbeszéléseken próbálja irányítani a céget. Aktív, kezdeményező és pótolhatatlan.
Eközben odalenn a „gépházban” munkatársak sokasága aggódik a jövőjéért, nem tudja mi lesz a céggel, mekkora a baj, hogyan hat ez ki a saját életére. Egy dolog biztos, ők semmi jóra nem számítanak. Az jár a fejükben, hogy rájuk vagy a munkahely elvesztése, vagy minimum jövedelemkiesés és kétszer annyi meló vár. Akitől meg kérdezni lehetne, az elfoglalt, nem ér rá. A költségcsökkentési projekt ugyanakkor hivatalosan elindult, ezzel kapcsolatban akár feladatok is érkeznek az asztalra.
A dolgozók várható reakciója erre a helyzetre elég széles skálán mozog, de semelyik sem kedvező a vállalat szempontjából. Kiindulópont a demotiváltság és frusztráció, ami azt eredményezheti, hogy a dolgozó már nem azon a színvonalon és felelősséggel végzi el a munkáját, mint korábban, de az is tipikus, hogy új munkahelyet keres, vagy a stressz miatt egyszerűen felmond. Cinikusan azt is mondhatnánk, amúgy is ez lett volna a vége, de a tapasztalat az, hogy nem az és nem akkor távozik a cégtől, akit a menedzser szeretett volna. Sokszor a megtartandó kulcsemberek dobják be a törülközőt vagy olyan munkatársak, akiknek lett volna szerepe egy adott ideig a leépítési folyamatban.
A Vezető magányos. És még magányosabbnak érzi magát, amikor jelentős költségcsökkentési célok megvalósításán gondolkodik. Ilyenkor mindenki gyanús, a vezérigazgatónak még a menedzsment többi tagja is, hiszen mindenki a saját területének lobbistája. Vajon kinek higgyek? Alapkérdéssé válik. Egy biztos, a belülről és alulról jövő javaslatokra jobb, ha nem építünk, hiszen a szék határozza meg az álláspontot.
Emiatt dönt úgy sok vezető, hogy külső segítséget kér, tanácsadókat fogad. Ők egyrészt módszertant hoznak, másrészt benchmark-okat és elfogulatlanok. De honnan szerzi a tanácsadó a cég specifikus inputjait, amelyeket aztán a saját szűrőjén és módszertanán keresztül javaslatokká alakít? Természetesen a cég munkatársaitól. Végigmegy a kulcsterületeken, beszél az emberekkel, kérdez és szintetizál. Pont ahogy a Vezető, amikor nem válság modus operandi-ba van kapcsolva.
Ha költséget akarunk csökkenteni, akkor költséget akarunk csökkenteni. Evidens. Vagy mégse? Mert ugye bevétel mínusz költség egyenlő profit, és ne feledjük, hogy van egy erős összefüggés a két alkotóelem között. Hasonlóan a vicchez, amikor a paraszt nem ad abrakot a lónak és örül a spórolásnak, amíg a ló meg nem döglik, úgy a válságkezelés közben is csőlátásunk alakulhat ki, amikor csak a költségoldalra koncentrálunk. Hasonlóan a vicchez, az életben is bonyolítja a tisztánlátást, hogy sokszor a bevétel elmaradása nem azonnali, míg a költséget egyből megtakarítjuk.
A legtöbb vállalat nem „egytermékes”, hanem különböző üzletágai vannak, ráadásul nem csak üzletági, hanem például regionális alapon is tagolt. Nagyon ritka az a helyzet, hogy egy vállalat minden termékét, minden üzletágát és minden lokációban ugyanúgy érinti a válság. A Vezető ugyanakkor igazságos. „Együtt sírunk, együtt nevetünk.” Ez a kiadott jelszó, és a legtöbb projekt ilyen alapon is szerveződik.
Azaz minden osztálynak, főosztálynak kötelezőrészt vennie a költségcsökkentésben, a leépítésben. Ha már túl vagyunk a „fűnyíró elv” korszakon és igyekszünk intellektuális alapon eldönteni, hogy hol mennyit spóroljunk meg, akkor is életben marad az igazságos Mátyás király elv.
Tehát az az üzletág, amelyik pozitívan jött ki a helyzetből és épp rekordforgalmakat és bevételeket termel, nem azon fog gondolkodni, hogy a megnövekedett igényt hogyan tudja új munkaerő felvételével kielégíteni. Helyette megkapja a feladatot, hogy ő is építsen le legalább egy minimális számú embert, vágja vissza egyéb költségeit és különben is legyen szolidáris.
Igazságos Mátyás azt is hajlamos elfeledni, hogy akár munkakörönként teljesen más a munkaerőpiaci helyzet, ami miatt van, akit könnyű pótolni a piacról, és van, akit lehetetlen. Szintén emiatt nem biztos, hogy bölcs dolog például bónuszelmaradás és/vagy bércsökkentési lépések bevezetésekor az „együtt sírunk, együtt nevetünk” elvét segítőtársul hívni a döntéseknél, mert a végén könnyen szabad kilövési engedélyeket adunk hiányszakmákban dolgozó kulcsembereinkre a versenytársainknak.
***
A fentiek kissé talán karikírozott módon mutatták be azokat a megközelítéseket, amelyek hosszabb távon károsnak szoktak bizonyulni, amikor a vállalat válságkezelési üzemmódba áll át. A leírásból talán már az is egyértelmű, hogy a fentiekhez képest mit tekintünk jó gyakorlatnak, de néhány szóban azért érdemes összefoglalni. Alapvetően az a fontos a döntések meghozatalakor, hogy a munkatársakra fókuszáljunk és a válság szemüvegén keresztül nézve alkalmazkodjunk a jövőbeli stratégiához.
Tekintsük partnernek a munkatársainkat. Ehhez ilyenkor az a „beugró” feltétel, hogy tudják, mi lesz velük személyesen, továbbá értsék a helyzetet és a várható folyamatot. Kommunikáljunk feléjük nyíltan, transzparensen és őszintén, nem elhallgatva a dilemmákat sem.
Legyen a projekt első, minden mást megelőző feladata az, hogy meghatározza, ki számíthat arra, hogy megmarad a munkája, illetve aki nem, annak meddig tart a munkaviszonya, és milyen csomaggal tud távozni. Sok esetben ez nem könnyű feladat, mert minden mindennel összefügg, de sokkal jobb egy 80%-ban pontos képet adni 2 hét után, mint nem kommunikálni semmit és úgy végigvinni a projektet. Az a munkatárs, aki idejekorán tudja, hogy számítanak rá, nagyon elkötelezett csapattag tud lenni ennek a nehéz szakasznak a végigvitelében. De a tapasztalatok szerint a bizonytalanság megszüntetése önmagában csökkenti a stresszt és javítja az alkalmazkodást a kialakult helyzetben azok esetében is, akikre egy idő után nem fog számítani a vállalat.
A válság mindig információhiányos helyzet, amikor nagyon nem egyértelmű, hogy merre van előre. Mégis fontos, hogy az épp adott pillanatban valid stratégia szerint húzzunk a költségeinken, és az idő sürgetése ne egy differenciálatlan, gyors megoldás felé tereljen.
Biztos, hogy úgy érezzük, a régi stratégiánk kuka, újat kell kitalálni, de ne gondoljuk azt, hogy az még ráér, előbb jól megvágjuk a költségeket és majd utána körbenézünk. Valahogy úgy, mint a westernhős, aki először lő, aztán tárgyal.
Jobb egy pár napot rááldozni még egy „quick and dirty” verzióra is, ha már az az új helyzetre reflektál, mint később károsnak bizonyuló döntéseket hozni. Fontos, hogy legyen véleményünk arról is, hol kell továbbfejlődnünk, hol kell védenünk a megszerzett pozícióinkat és ne csak egyoldalú leépítésben gondolkodjunk. Sokat beszélünk a mostani válság kapcsán arról, hogy milyen alakú válságban lesz részünk. A legoptimistább előrejelzés talán a V alakú válság, amikor a gyors zuhanást gyors kilábalás követi. De még ha lassú is lesz, a kilábaláshoz elengedhetetlen, hogy tudjuk, mely üzletágakra, mely termékekre, brand-ünkre és persze mely munkatársainkra építve tudjuk ezt a saját vállalatunknál is megvalósítani.
Ha pedig racionális érvekkel meg tudjuk védeni a munkatársak előtt a döntéseinket, akkor ne tartsunk a differenciált megközelítésünk megítélésétől. Tekintsünk tehát úgy a költségcsökkentési projektre, mint az első lépésre a vállalat új stratégiájához való illeszkedési folyamatban.
A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető szakértője
