Öt éve tart a válság. Hogyan érintette ez a Videotont?

Összességében a Videoton a válság alatt is sokat fejlődött. Egyrészt (a szokásos válságkezelő lépések mellett) felgyorsultak a hatékonyságnövelő lépéseink, másrészt nyilvánvalóvá vált, hogy a Videoton egy stabil partner, akire nem csak akkor lehet számítani, ha megy a szekér. Ez mind új vevőkben, mint új projektekben megmutatkozott.

Milyen stratégiával sikerült az elmúlt években sikeresnek maradni a piacon? Milyen (stratégiai) terveik vannak a jövőt tekintve?

A Videoton fő tevékenysége a szerződéses gyártás. Ezen a területen nem lehet 5-8 évre stratégiát, stratégiai tervet készíteni. Annyi mondható ki, hogy stratégiánk lényege a nagyon gyors alkalmazkodás a gyorsan változó környezethez. Ha ehhez még hozzátesszük, hogy hiszünk abban, a CEE régió továbbra is stabil gyártási környezet marad, és mi már évek óta ebben a régióban képzeljük el a működésünket (nem akarunk jobban globalizálódni), akkor meg is kaptuk a Videotont. Egy organikus fejlődésre épülő, inkább konzervatív filozófiával (értem ez alatt főleg a kockázatvállalási képességet/hajlandóságot) vezetett, belső működését illetően a szokásosnál jóval több bizalmi elemre épülő magyar nagyvállalatot. Ezt „nyújtjuk” az iparági standardok mellett a partnereinknek, ez a filozófia tette sikeressé a Videotont az elmúlt években, és erre építjük a jövőnket is. Csodák nincsenek.

Milyen szerepe volt ebben a pénzügyi területnek, a controllingnak?

A kontrolling a vállalatcsoportnál gyakorlatilag az új Videotonnal egyidős. A tulajdonosoknak az egyik legelső elvárása volt, hogy pontos képet akarnak látni arról, ami van – és mindezt rövid időn belül. Azóta a vállalatcsoport a sokszorosára növekedett, így még fontosabb lett egy olyan folyamatosan fejlődő eszközrendszer, még inkább filozófia, ami alkalmas a legkülönbözőbb cégek mérésére, értékelésére, összehasonlítására, a döntések megfelelő előkészítésére.

Milyen kitörési pontokat lát a jövőre vonatkozóan?

Azt gondolom, hogy a jövőben nagyon fontos lesz a kontrolling és a műszaki jellegű területek (fejlesztés, gyártás, logisztika) kapcsolatának elmélyítése. Egyre több olyan feladat jön a kontrollingra, ahol a műszaki látásmód szükséges a megoldáshoz. A másik ilyen pont az információk prezentálása. A technológiai fejlődést felhasználva mindig megtalálni a leginformatívabb, leghatékonyabb módszert az információk megosztására a döntések meghozatala érdekében.

Az Ön irányítása alatt valósult meg a vállalatcsoport kontrolling rendszerének technológiai megújítása. Milyen kihívásokkal kellett megküzdeni a projekt során?

A Videotonnál általános nézet, hogy folyamatosan fejlődni kell, így ez a projekt azóta is tart. A nagy kihívás az induláskor az volt, hogy hogyan lehet a rengeteg manuális munkára épülő korábbi rendszert a fejekben átállítani egy, a kész jelentés előállásáig túlnyomórészt automatikusan működő rendszerre. Ahol éppen emiatt több idő marad az érdemi elemzésre. Szerencsére cégeink vezetői megértették, hogy ettől az ő cégük is több lesz.

Mi volt a legnagyobb kihívás pályafutása során? Milyen eredményekre a legbüszkébb?

Legnagyobb kihívást nem tudok mondani. Több mint 10 éve vezetem a Videoton kontrolling szervezetét, szerencsére ezt még ma is összességében nagy kihívásként tudom megélni.

Legbüszkébb pedig talán arra vagyok, hogy a kontrolling igazgatóságot sikerült olyan egységgé formálni, amely fiatalok folyamatos beépítésén és
fejlesztésén keresztül képes a „standard” controlling mellett a vállalatcsoport pénzügyi szakember utánpótlásának is komoly forrásul szolgálni. És mindezt úgy tudjuk megtenni, hogy a kollégáim reggelente szívesen jönnek dolgozni. 🙂

Ön mérnöki és gazdasági végzettséggel egyaránt rendelkezik. Dolgozott projektmenedzserként, pénzügyi munkakörben és foglalkozott termelésirányítással is, mielőtt a kontrolling terület első számú vezetőjévé vált. Véleménye szerint mik a jó vezető ismérvei, illetve legfontosabb feladatai?

Természetesen vannak a tankönyvi ismérvek, én két dolgot szeretnék kiemelni. Ahogy említettem, a műszaki ismeretek a mi életünkben is egyre fontosabb szerepet játszanak. Ez általában is igaz – egy jó vezetőnek a kapcsolódó területekre is komoly rálátása kell legyen. Döntéseket kell hozni, és ezeket a döntéseket a non-controlling információk lényegesen befolyásolhatják. A másik az, hogy minden munkatársánál meg kell találnia azt a motivációs eszközt, amellyel kihozható az illetőből a maximum, majd ezeket a maximumokat kell valahogy úgy szintetizálni, hogy a csoport munkája is a legjobb legyen.

Milyen szempontok szerint választja ki munkatársait? Mit tanácsol, mire figyeljenek oda a controlleri pozícióra pályázók az állásinterjúkon?

Mi általában pályakezdőket veszünk fel, így nem is a controlling legmélyebb bugyraiból kérdezünk a felvételkor. A cél az, hogy megtaláljuk azokat a fiatalokat, akikben megvan a tanulási vágy és az igény arra, hogy teljes rálátást szerezzenek egy ekkora vállalat controllingjára. Ehhez a standard elemek (önéletrajz, interjú, AC – ezekben is jónak kell lenni, ez az alap) mellett kiemelten fontos, hogy a személyes beszélgetésen a jelölt meggyőzzön róla, akarja ezt a pozíciót, ez az terület, amivel foglalkozni szeretne.

Mit tanácsol a controllereknek, hogyan építhetik eredményesen karrierjüket?

Mindenképp azt, hogy először tanulni kell. Felszívni minden információt mind a szorosan vett kontrollingról, mind a kapcsolódó területekről. Látni kell a célt, a lehetőséget, de tudni kell, hogy idő kell az odajutáshoz. Van, aki ezt meg tudja tenni (őket igyekszünk kiválasztani), van, aki elcsábul útközben (magasabb bér, gyorsan magasabb pozíció). Mindkettőből ki lehet jól jönni. Mi az elsőt tekintjük igazi értéknek.

Névjegy

1970-ben született Zalaszentgróton. A Budapesti Műszaki Egyetemen szerzett villamosmérnöki diplomát 1994-ben, Mikroelektronika és Technológia szakon. 1998-ban közgazdász diplomát szerzett a Pénzügyi és Számviteli Főiskolán. Némi budapesti kitérő után 1998-ban érkezett a Videotonhoz, a Kontrolling Igazgatóságra. Itt projektmenedzserként kezdett el dolgozni, feladata a több cég által ma is használt termelésirányítási rendszer bevezetésének koordinálása volt a vállalatcsoportnál. Ezzel párhuzamosan kezdett el foglalkozni a kontrolling hagyományos területeivel is, a pénzügyi területen is építve a mérnöki látásmódra.
2000-ben, elődje nyugdíjba vonulása után lett a cég kontrolling vezetője. Vezetésével valósult meg a vállalatcsoport kontrolling rendszerének technológiai megújítása. Szabadidejét kitölti 3 gyermeke, ha azonban mégis marad ideje, akkor szívesen olvas, utazik, fallabdázik.