Az Ön nevéhez fűződik a korszerű menedzsment megteremtése a BEK-nél, ami által a manufaktúraként indult vállalkozásból igazi nagyvállalat lett – ezt a tulajdonos nyilatkozta elismerően egy interjúban. 2003 óta igazgatója a Budai Egészségközpontnak. Mi volt a legnagyobb kihívás az elmúlt tíz év során? Milyen eredmény(ek)re a legbüszkébb?
A korszerű menedzsment megteremtését valóban kitartóan kezdeményeztem és folyamatosan katalizálom, de a megvalósításhoz szükség volt a tulajdonosok elkötelezettségére és munkatársaim következetes munkájára is. Nehéz utat jártunk be, mert a Budai Egészségközpontban a hazai szolgáltatók között egyedülállóan a közfinanszírozott és a magán-egészségügyi üzletág azonos nagyságú és jelentőségű, így az ismert menedzsment módszerek olyan kombinációját kellett megalkotnunk, amelyek a két, számos tulajdonságában különböző üzletág vezetésére is alkalmasak. Vezetőként a legnagyobb kihívást az Országos Gerincgyógyászati Központ működtetésbe vétele és a szervezetbe integrálása jelentette: a vállalat mérete egyik napról a másikra megháromszorozódott mind létszámban, mind árbevételben. A közfinanszírozott ellátás logikája és az eltérő szervezeti kultúra komoly kihívásokat jelentett.
Tulajdonosaink számára a hosszú távú értékteremtés mindig fontosabb volt a rövid távú profitteremtésnél. Ilyen támogató környezetben rengeteg büszkeségre okot adó eredményt érünk el, amelyek mindegyike a minőséghez kötődik: gerincgyógyászati központunkban az ismert finanszírozási nehézségek mellett sem kellett engedünk a szakmai és szolgáltatási minőségből, a központ szakmai, kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységét a nemzetközi szakmai körökben ma talán jobban elismerik, mint itthon. A magán-egészségügyi üzletágunkban mára több, mint 120 ezer pácienst láttunk el, a független piaci elemzések szerint a versenytársak közül a legjobb minőségben.
Ön orvosként kezdte karrierjét: ortopédiából szakvizsgázott, majd egészségügyi szakmenedzser diplomát szerzett a SOTE Egészségügyi Menedzserképzőjében, azt követően pedig informatikai szakmenedzser diplomát a Corvinuson. Mi motiválta a folyamatos tanulásra?
Az orvosi diploma és az orvosi gyakorlat nagyon hasznos ahhoz, hogy az egészségügy belső működési mechanizmusait, érdekeltségi viszonyait megértsük, ezt könyvből nem lehet megtanulni. Az egészségügyi szolgáltató vállalatok, intézmények vezetéséhez azonban már középvállalati méretben is elengedhetetlen, az orvosi ismereteknél sokkal fontosabb a széles körű általános menedzsment tudás és gyakorlat. Számomra mindig nagyon fontos volt, hogy az aktuális munkámhoz szükséges tudást minél magasabb szinten megszerezzem. Pályámat kutatóként kezdtem, majd gyakorló orvosként folytattam, jelenleg csak a menedzsmenttel foglalkozom. Mindegyik terület más-más tudást igényelt, így a tanulásnak folyamatosnak kellett lennie és azt ma sem hagyhatom abba.
Jelenleg több mint 220 hazai és multinacionális vállalat a partnerük, akiknek a BEK a szerződött egészségügyi szolgáltatója. A vállalati ügyfelek mellett magánszemély ügyfeleik is vannak. Van Önöknél controlling szervezet? Kik készítenek elemzéseket a vezetőknek?
A kontrolling, mint tervezési és beszámolási rendszer igen nagy jelentőségű a vállalatunknál. Évekkel ezelőtt felismertük, hogy az egészségügyi szolgáltatás viszonylag könnyen standardizálható, de a standardok betartása a biológiai változatosság miatt nagyon nehéz. A tervezhetőség és a tisztán látás megteremtése ilyen változatosság és az ismert alacsony profitráták mellett alapvető jelentőségű. Az elemzések nagyrészt automatizáltan készülnek, a költségtakarékosság jegyében igyekszünk csak az egyedi elemzéseket specialistákkal készíttetni.
A jubileumi XXV. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórumon vállalt előadásának címe: „Használhatók-e korszerű controlling eszközök az egészségügyben?” Felvillantaná néhány mondatban ízelítőül, miről fog beszélni?
Előadásomban elsősorban azt szeretném kihangsúlyozni, hogy a valós képet megmutató kontrolling rendszerek működtetése és azok bevonása a napi döntéshozatalba az egészségügyben is kötelező kellene legyen. Be fogom mutatni, hogy jelenleg milyen rendszereket alkalmaznak a kórházak és merre kellene elindulniuk, ezzel milyen eredményeket lehetne elérniük. A saját gyakorlatunkból ismertetem azt az egyedi rendszert, amely az egyes fekvőbetegellátási események több szintű fedezetszámítását végzi, néhány meghökkentő eredményt is bemutatva.
Hogyan alakult a magánegészségügyi szektor és a BEK teljesítménye az elmúlt öt évben?
A magánegészségügyben alapvetően két hatás érvényesül. Az általános gazdasági helyzet ezen a területen is érezteti hatását: a vállalatok sokkal kevesebbet költenek a munkavállalók egészségének megőrzésére és a prevencióra, a magánszemélyek pedig árérzékenyebbek lettek. A közfinanszírozott egészségügy elérhetőségének szűkülése és a bizalom csökkenése viszont a magán-egészségügy felé irányuló keresletet növeli, sajnos egyre gyakrabban az olcsó, nem bizonyított hatású szolgáltatások felé. A minőségre alapozott hosszú távú stratégiának köszönhetően a BEK ma is 10% feletti növekedési rátákat produkál, de a profittartalom a korábbi évekhez képest jelentősen csökkent, mára alig fedezi a közfinanszírozott ellátásban jelentkező veszteségeket.
Milyen kitörési pontokat lát a jövőre vonatkozóan?
A közfinanszírozásban ma az egész országban jelentős gondok vannak a kórházak eladósodottságától az orvosok és a szakszemélyzet létszámának folyamatos csökkenéséig. Véleményem szerint a helyzet mára kritikussá vált, nagyon várom az érdemi egészségpolitikai intézkedéseket. A magán piacokon a szabályozórendszerek erősítése és betarttatása lenne az igazi kitörési pont: a számla adás nélkül szolgáltatók és a be nem tartott szakmai feltételek számunkra komoly versenyhátrányt jelentenek. Sokat segít számunkra az a természetes folyamat is, hogy a páciensek egyre tudatosabbak, így egyre inkább ki tudják választani a valóban jó színvonalú szolgáltatókat.
Milyen szempontok szerint választja ki munkatársait?
Az egészségügyben ma még nehéz professzionális menedzsereket alkalmazni minden pozícióba egyrészt az iparág versenyhátrányai, másrészt a speciális ismeretek szükségessége miatt. Munkatársaink egy tanuló szervezetbe kerülnek, ahol hosszú, közös munka során osztjuk meg egymással tudásunkat és fejlesztjük egymást. Természetesen minden pozícióban nagyon fontos a megfelelő szakmai alapok megléte, de számomra a kiválasztáskor fontosabb a folyamatos fejlődési igény, tanulni vágyás, a magas motiváció és a szervezeti kultúrába való beilleszkedés képessége.
Névjegy
Dr. Papik Kornél 1995-ben végzett a Semmelweis Egyetem Általános Orvostudományi Karán. Ph.D. hallgatóként a mesterséges intelligencia módszerek orvosi diagnosztikában való alkalmazását kutatta. 1998-ban kezdte orvosi pályafutását a mai Országos Gerincgyógyászati Központban, ahol ortopédsebészetből szakvizsgázott. Menedzsment tanulmányait a Corvinus Egyetemen kezdte, ahol informatikai menedzsment szakértő diplomát szerzett, majd MBA szakon végzett, közben a Semmelweis Egyetemen egészségügyi szakmenedzseri diplomát szerzett. Első egészségügyi menedzsment tapasztalatait a magán-egészségügyben, a Telki Kórház informatikai vezetőjeként szerezte, majd 2000-ben részt vett a Budai Egészségközpont alapításában, ahol ma ügyvezető igazgatóként dolgozik. Fő érdeklődési területe a stratégiaalkotás és a vezetési rendszerek mellett a magán- és közfinanszírozott egészségügyi szolgáltatások fejlesztése.
