Racionális elemzés nélkül egy cégben középkori állapotok uralkodnának. A vezetők saját cégüket tennék tönkre, mert a döntéseket hiedelmek alapján hoznák. Az elemző controllereknek kitüntetett szerepük van a racionalitás megteremtésében, ami nem megy rezonancia nélkül.

Fotó: Drew Graham / Unsplash

Paul O’Neil, az Alcoa alumíniumipari konszern legendás vezetője egy bajban lévő céget vett át, majd évi 15%-os növekedést és sokszoros részvényárfolyam-emelkedést ért el vele.  Pedig amikor belépett, nem ezeket a célokat tűzte ki a vállalati dolgozók elé. A balesetek miatt kiesett munkanapok számát csökkentsük nullára – adta ki az irreálisnak látszó utasítást, és ebben konzekvensen elvárta minden alkalmazott együttműködését. Utóbbiak pedig készek voltak együttműködni, hiszen a céllal maradéktalanul azonosulni tudtak.

Az ezredfordulóra ötször olyan biztonságos munkahellyé vált az Alcoa, mint 10 évvel korábban volt. És közben az alkalmazottai megtanultak egy közös célért dolgozni, megtanulták megbeszélni és megoldani a problémákat, ami aztán üzleti téren is meghozta a sikereket.

Paul O’Neil árbevétel- vagy hatékonyság-növelési célokkal távolról sem tudta volna olyan mértékben maga mellé állítani a dolgozókat, mint a balesetek csökkentésével. Utóbbi cél ugyanis úgy hat az érzelmekre, hogy azzal minden munkavállaló és szakszervezeti bizalmi egyaránt azonosulni képes. Ez volt a titka annak, hogy O’Neil meg tudta ragadni az alkalmazottak figyelmét.

Ebből a szempontból a mai vállalatvezetők dolga még sokkal nehezebb. Az emberek figyelme mindig is korlátos volt, de manapság sosem látott tömegben zúdul ránk az információ. Hirdetők, politikusok, facebook ismerősök akarják felkelteni a figyelmünket, és még folytathatnánk a sort. Ennyi mindent már nem tudunk követni. Ezért csak azt követjük, amit akarunk. Ezt hívják buborék hatásnak: csak azt halljuk meg, ami megerősít bennünket az elképzeléseinkben, adott esetben a tévhiteinkben. Ez sem újdonság, de a digitális kommunikáció ezt is felerősítette: csak arra kattintunk, ami igazolja a véleményünket, és nem tántorít el attól. A vállalati vezetőknek ebben a hatalmas versenyben kellene bevonzaniuk bennünket a maguk buborékjába.

Ez azt is jelenti, hogy álhírek (fake news) tömegével kell megküzdeniük. Bár az álhírek végigkísérték az emberiség történetét, a ma terjesztett álhírek hatótávolsága és terjedésének sebessége az internetnek „köszönhetően” összehasonlíthatatlanul hatásosabbá vált, védekezni ellenük szinte lehetetlen. Valóság és vágyak között könnyű és olcsó elmosni a határt. Fake newst gyártani egyszerű. Ezzel szemben a valóság feltárása drága, s a legtöbb esetben távolról sem vonz annyi olvasót, mint egy jól megkonstruált álhír. Beköszöntött az „igazság utáni”, más néven posztfaktuális világ.

Ezek az álhírek kis energia-befektetéssel eredményeznek hihetetlen hatást. Ennek az az oka, hogy rezonanciát váltanak ki az emberekben. Valahogy úgy, mint a Tacoma-híd esetében a szél, amely nem az erejével döntötte össze a hatalmas hidat, hanem azáltal, hogy rezonanciát hozott létre benne.

Paul O’Neil attól vált kiváló vezetővé, hogy rezonanciát idézett elő. Így tudott olyan mozgalmat indítani, amely a cég minden dolgozóját bevonta a folyamatba, s ezzel naggyá tette a vállalatot. Ez volt a titka Jack Welchnek is, aki a Six Sigma módszerből teremtett mozgalmat a GE-nél, és a Toyota által kifejlesztett lean is a közösség erejével teszi egyre tökéletesebbé a folyamatokat.

De hogyan válthatunk ki rezonanciát az emberekben? Ennek egyik módja, hogy a már beindult mozgalmakhoz csatlakozunk. Mintha egy futó vonatra ugranánk fel. A másik mód, hogy mi magunk indítunk el folyamatokat. Ez jóval nehezebb, de egy vállalatvezetőnek ezt kell tennie. Fel kell ismernie a rezonanciapontokat, tudnia kell, mivel lendítheti mozgásba a dolgokat. Transzparenciát kell teremtenie, értékrendet kialakítania, a teljes munkatársi gárdát bevonnia.

A controllereknek ebben kell támogatniuk a vezetőket. Ők szolgáltatják a számokat, ők hozzák be a racionalitást, ők biztosítják a transzparenciát. A vezetők abból az alapanyagból tudnak dolgozni, amelyet a controllerek eléjük tesznek. A vezetők a rezonanciateremtés, a controllerek a racionalitás szakértői. Legalábbis ennek kellene lenniük.

A szerző az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője