A controlling szervezetnek is agilissá kell válnia – a pénzügyi szakemberek számára ez az elmúlt 30 év legnagyobb kihívása. Cikkünkben leírjuk, milyen módszereket alkalmaznak az agilis controlling úttörői.
Van valami, ami minden controlling szervezetben elkezdődött, még akkor is, ha esetleg nem tudnak róla. A jelenlegi környezetben ugyanis minden vállalat rákényszerül arra, hogy a változásokhoz gyorsan, rugalmasan alkalmazkodjon, vagyis agilissá váljon. Emiatt mindenütt ráléptek már az agilis működés felé vezető útra, s ez a controlling szervezetet is érinti.
A változás viszont sok konfliktussal jár, mert sok mai szervezet még a százéves tervezési-ellenőrzési modellel működik. A vezetők utasítják a munkavállalókat a feladatok elvégzésére, és közvetlen ellenőrzést végeznek, megállapítják az eltéréseket és korrekciós intézkedéseket hoznak. A többnyire ismétlődő és rutinszerű feladatokat mély szaktudással rendelkező funkcionális egységek végzik. Ez a régi modell arra törekszik, hogy átgondolt tervezéssel és folyamatos ellenőrzéssel olyan tökéletes rendszert hozzon létre, amely stabilitást és tartós sikert garantál az érdekhordozóknak.
Csakhogy ebben az egyre kaotikusabban működő világban nincs tökéletes rendszer, mert egyre gyorsabban forognak a változás kerekei. A piramis jellegű hierachikus szervezetekben hiába próbálkozunk jobb tervezéssel, pontosabb előrejelzéssel, átgondoltabb kockázatkezeléssel vagy az empowerment szerteágazó módszereivel, azt látjuk, hogy az alkalmazkodás a folyamatos ütközések miatt csak lokális és átmeneti marad. Éppen ezért már a 90-es évek óta témája a szakirodalomnak a szervezeti agilitás, amely négy pilléren nyugszik: a reagálóképességen, az alkalmazkodóképességen, a rugalmasságon és az ügyfélközpontúságon.
Legalább 50 különböző agilis megközelítést ismerünk, így nem mindegy, hogy a controlling gyakorlatban melyek terjednek a leggyorsabban. A vállalati példák azt mutatják, hogy a kérdés még nem dőlt el, a controlling több módszerre épít, például a kanbanra, a holacracy-ra, az OKR-re. Rohamosan terjednek a holisztikus agilis módszerek, köztük a design thinking, a scaled agile network és a hoshin kanri, a controlling szoftverek és riportok fejlesztésében pedig elsősorban a scrum és a kanban.
Mit jelent az agilitás a controlling számára?
International Group of Controlling (IGC) / Klaus Möller (eds.), Controlling & Agility, 2022, 9.oldal
Nézzünk meg erre néhány példát! Ezeket az International Group of Controlling (IGC) gyűjtötte össze Controlling & Agility című tanulmányában , ami önmagában is mutatja a téma jelentőségét (lásd külön).
Agilis controlling példák
Ennek célja egy olyan fenntartható szervezet kialakítása volt, amely önszerveződő módon folyamatosan és dinamikusan alkalmazkodik a változó feltételekhez.Azt nem tudták, hogy milyen mértékű agilitásra van szükségük, de hamar rájöttek, hogy nem a lehető legmagasabb fokúra, hanem az éppen megfelelő mértékűre kell törekedniük.
Először is felállítottak egy csapatot olyan önkéntesekből, akik különböző tapasztalatokkal és kompetenciákkal rendelkeztek, s HR szakembert is bevontak. Az új szervezetben a controllereknek olyan szerepeket kellett betölteniük, amelyeket az adott helyzet megkívánt. Az alkalmazottaknak több szerepre is képesnek kellett lenniük, s ezeket a szerepeket úgynevezett Körökbe (Circle) csoportosították. A Köröket rendszeresen újradefiniálják a változó körülményeknek megfelelően.
Hálózatos együttműködés, végrehajtás, tanulás az A1 Telekom példáján International Group of Controlling (IGC) / Klaus Möller (eds.), Controlling & Agility, 2022, 53.oldal
Ez a szervezet az amerikai Brian J. Robertson „Holacracy” menedzsment rendszerén alapul, amely nem a munka koordinálására, hanem az emberekre fókuszál. A munkaköri leírásokat megszüntették, ehelyett a szerepeket definiálták, s ha ezek túlságosan összetettek lettek, akkor részekre bontották. A Köröket kifelé „Lead”-ek képviselik, ők felelősek a stratégiáért és a témák priorizálásáért a Körön belül. A Leadek arra koncentrálnak, hogy mit végezzenek el, míg a körök tagjai arra, hogy hogyan.
Bosch Service Solutions
A felhasználói élmény (user experience, UX) és a design thinking módszertan felhasználásával vezették be a Bosch Service Solutionsnél, hogy a különböző költséghelyek önkiszolgáló módon készítsék el a riportokat.
A frankfurti központban végzett pilot projekt során először interjúkat készítettek a fő felhasználókkal. Ennek alapján azonosítottak „fő megállapításokat” és „általános megállapításokat”. Előbbiek kritikus jelentőségűek a költséghely önkiszolgáló beszámolása szempontjából, utóbbiak kevéssé kapcsolódnak az adott témához, de a rendszer működése szempontjából van jelentőségük. Ezek kiértékelése megmutatta, hogy a költséghely menedzsereinek szükségük van az adatok flexibilis, folyamatos, és a controllingtól független elérésére. Ez egyebek mellett azt is jelenti, hogy ne kelljen különböző rendszerekből, többszöri jelszómegadással lehívni az adatokat, hanem egy kattintással hozzájuk lehessen férni.
A projekt második fázisában a technikai megvalósításra koncentráltak. A Power BI megoldás kialakításához design thinking módszert használtak. Ez az agilis módszer rugalmas fejlesztési folyamatot tesz lehetővé, így a szoftver hamarabb lesz működőképes, mint a klasszikus, tervezés alapú fejlesztés során.
A pilot projekt eredményeként a költséghely menedzserei közvetlenül hozzáférnek a számukra fontos adatokhoz, és a controlling segítsége nélkül számos, különböző riportot tudnak készíteni. Ez nem csak az ő elégedettségüket növelte, de a controllerekét is. A jó tapasztalatoknak köszönhetően az önkiszolgáló beszámolást világszerte bevezetik a Bosch Service Solutionsnél.
Hays
Miután német nyelvterületen gyors növekedést produkált a Hays személyzeti tanácsadó cég, átszervezték az értékesítést, hogy kihasználják a szinergiákat és növeljék a hatékonyságot. Így például az üzleti egységek (business unit) számát 34-ről 8-ra csökkentették. Ehhez a controllingnak is alkalmazkodnia kellett; üzleti partnerré kellett válnia, nem maradhatott egyszerű riportkészítő.
Először különválasztották a hagyományos controlling tevékenységet és a kiegészítő értékteremtő tevékenységeket. Az üzleti partnerként dolgozó team azonban egyre több kérést kapott, így ismét dönteni kellett arról, hogy mire fókuszáljanak. Ezért a felelősök elkezdték kategorizálni az igényeket a Dave Snowden által kialakított Cynefin mátrix szerint.
Cynefin mátrix
International Group of Controlling (IGC) / Klaus Möller (eds.), Controlling & Agility, 2022, 70. oldal
Ez négy kategóriába sorolja a tevékenységeket (komplex, egyszerű, kaotikus, komplikált), és ennek megfelelő módszereket ajánl. A mátrix alapján hétről-hétre újraértékelik az összes feladatot, amelyet a controllingnak el kell látnia. A feladatokat Kanban táblán ábrázolják.
IGP Powder Coating
Korábban a pénzügyi szervezet akkor működött jól, ha sikerült tartani a költségvetést. A jelenlegi piaci környezetben azonban nem működnek a részletes tervek, így a tradicionális pénzügyi menedzsment sem tartható. Részletes tervek híján az iparvállalatok számára poralapú bevonatokat gyártó IGP Powder Coatingnak is képessé kellett válnia arra, hogy a változásokra gyorsan reagáljon. Ehhez decentralizált döntésekre, vállalkozói szemléletre volt szükség az egész szervezeten belül.
A megújult pénzügyi menedzsmentben a motivációt a büdzsé helyett a pénzügyi North Star célok szolgálták. A vállalati stratégiát pénzügyi mutatók hálózatára (financial number grid) fordították le. Ez hosszú távra orientációt mutatott a szervezetben, a menedzsment minden szintjén. A tervezés decentralizált, iteratív folyamattá vált, amely átvette a tradicionális költségvetés koordináló szerepét.
Az IGP cég House of Performance Cockpitja International Group of Controlling (IGC) / Klaus Möller (eds.), Controlling & Agility, 2022, 75.oldal
A pénzügyi célokat az úgynevezett „House of Performance” segítségével adják tudtára a szervezetnek, ebbe építik be a North Star célokat. A KPI-okat úgy definiálják, hogy segítsék a divíziók közötti együttműködést. Így például a DIO (Days Inventory Outstanding) csökkentése az értékesítésen és a termelésen is múlik, ezért ez a mutatószám mindkét részleg értékelésénél számít.
A pénzügyi North Star célok nem helyettesítik a pénzügyi tervezést az IGP-nél, de csökkentik a célok kötelező jellegét annak érdekében, hogy a taktikázást ki lehessen iktatni. A pénzügyi tervezés a lehetőségek és a kockázatok előrejelzésére szolgál, a cél a House of Performance-ben jelenik meg. Emiatt van egy stratégiai különbség (strategic gap) a stratégiai cél és a tervcél között, a sikert pedig e különbség csökkentésében mérik.
A gördülő pénzügyi tervet és a gördülő cselekvési tervet szinkronizálják. A pénzügyi North Star célok, a gördülő pénzügyi terv és a tényleges előrehaladás közötti stratégiai különbség menedzselése lehetővé teszi, hogy az intézkedésekről jövőbemutató eszmecserék folyjanak.
Lumanaa
A Lumanaa tanácsadó cég a sikertényezőkön alapuló stratégiai tervezést kombinálta a célokkal és a kulcsfontosságú eredményekkel (Objectives & Key Results, OKR). Ezáltal az agilis menedzsment céljait lehet sikeresen összekapcsolni egy szervezet középtávú, stratégiai törekvéseivel.
A 2020-ban alapított Lumanaa-nál úgy látták, hogy a marketing és az értékesítés jó teljesítménye kritikus a cég sikere szempontjából. El akarták érni, hogy ha a potenciális ügyfeleiknél bizonyos problémák felmerülnek, akkor az ottani vezetőknek elsőként a Lumanaa jusson az eszébe.
A célhoz vezető út megtalálása érdekében a sikertényezőket és a célokat konkrét intézkedésekre fordították le. Középtávú prioritásokat definiáltak, amelyeket az OKR folyamat során tovább pontosítottak. Az OKR-ek kötik össze a stratégiát a működés során történő megvalósítással, így az agilis menedzsment alapvető eszközévé válnak.
A Lumanaa-nál a stratégiából levezetve negyedéves célokat definiálnak minden team számára. Ez növeli a rugalmasságot, az átláthatóságot és motivációt jelent a munkatársaknak. Az OKR-ekkel ambiciózus, szinte elérhetetlen célokat állítanak fel, hogy a munkatársakat kimozdítsák a komfortzónájukból és nagyobb teljesítményre ösztönözzék őket. Ugyanakkor a 70%-ban elért OKR már teljesítettnek számít, így jelezve, hogy hibázni szabad, nem kell tökéletesnek lenni.
A LUMANAA cég negyedéves OKR ciklusa
International Group of Controlling (IGC) / Klaus Möller (eds.), Controlling & Agility, 2022, 87.oldal
Min bukik el az agilis működés?
Az emberek többsége nem képes önirányításra, azt szereti, ha megmondják neki, mit kell tenni. Azok közül pedig, akik ezt megmondják – vagyis a főnökök –, sokan nem szeretik átadni a döntést. Egyik félnek sem lehet parancsba adni az agilitást, erre képessé kell őket tenni. Ha egy vállalat ezzel nem foglalkozik, aligha fog előbbre jutni.
Viszont, ha sikerül agilissá válnia, remélhetőleg a controlling munka is izgalmasabbá válik. A controllerek jelentős része pénzügyi elemzést végez, márpedig egy idei felmérés szerint az adatelemző a lehető legunalmasabb foglalkozás. Ha azonban ezt a munkát sikerül önálló döntésekkel megfűszerezni, akkor bízhatunk abban, hogy több ember – köztük fiatalok – számára is izgalmasabbá válik.
A szerző az IFUA Horváth ügyvezetője
Olvasson tovább a témáról az IFUA Horváth honlapján!
Szakértőink vállalati projektekben szerzett tapasztalatait és ügyfeleink elismeréseit egyaránt megosztjuk.
