A KPI-okról szóló sorozatunk előző részében már hangsúlyoztuk, hogy a bruttó fedezet nem csupán egy pénzügyi mutató, hanem a stratégiai elemzés egyik meghatározó szempontja. Annyira alapvető kérdésről van szó, hogy minden elemzőnek, controllernek és vezetőnek alapos tudásra van szüksége a fedezetszámítás alkalmazási területeiről. Ebben kívánunk segítséget nyújtani ebben a cikkben.

A fedezet fogalmát nem kell hosszasan magyarázni egy kereskedőnek vagy egy vállalkozónak – ez a napi működésének alapja: „Melyik termékkel mennyit keresek?”.  A fedezet felhasználása a vállalatvezetésben hagyományosan a termékek, márkák, régiók jövedelmezőségének elemzésére szolgál. Ez azonban csak az alap. A fedezet ennél sokkal többre is képes – olyan, mint egy univerzális hatóanyag, amelyet többféle formában is bevethetünk: tablettaként, kúp formájában, injekcióként vagy por alakban. A lényeg, hogy az adagolás mindig a vállalati helyzethez illeszkedjen.

A valódi lehetőség abban rejlik, hogy a fedezetet olyan döntési helyzetekben is használhatjuk, ahol korlátos erőforrások, azaz szűk keresztmetszetek határozzák meg a mozgásteret. A szűk keresztmetszet olyan erőforrás, amelyből kevesebb áll rendelkezésre, mint amennyire igény lenne – ezért az üzleti prioritásokat annak alapján kell meghatározni, hogy hol termelhető a legtöbb fedezet az egységnyi szűk keresztmetszetre vetítve.

A szűk keresztmetszetek menedzselésének első lépése már a tervezésnél kezdődik: amikor még nem tudjuk biztosan, hogy mi korlátozza majd a növekedésünket, de sejtjük, hogy az valahol a piaci kereslet, az értékesítési csatorna, a raktárkapacitás, a kiszállítási logisztika, a gépkapacitás, a munkaerő, az alapanyagellátás vagy éppen a szabályozási környezet körül keresendő. Ezek mind potenciális szűk keresztmetszetek, és mindegyikhez tartoznia kell egy döntési mutatónak.

Szabályozási környezet mint szűk keresztmetszet

A szabályozási környezet korlátozó tényező lehet, amikor a vállalat nem szabadon dönthet az értékesítési volumenről, hanem hatósági előírások, kvóták, vámkontingensek, exportengedélyek határozzák meg a lehetséges eladásokat. Ilyen esetekben nem országokat, hanem termékeket kell rangsorolni – aszerint, hogy a korlátozott szabályozási keret (pl. kvóta) egységére vetítve melyik termék generál nagyobb fajlagos fedezetet.
Képlet: Unit Contribution Margin / Regulation Unit

Példa: Egy gyógyszercég évente korlátozott mennyiségben exportálhat egy hatóanyagot tartalmazó készítményt adott országba. A kvótán belül többféle készítmény is eladható. A vállalat azoknak a termékeknek ad prioritást, amelyek a kvótánként legnagyobb fajlagos hozzájárulást (Unit Contribution Margin) termelik.

Piac vagy a vevő mint szűk keresztmetszet

Előfordul, hogy a vállalat termelési kapacitása meghaladja az adott időszakban realizálható értékesítési volument – ekkor a piac, pontosabban a fizetőképes kereslet válik szűk keresztmetszetté. A döntés ilyen helyzetben nem a teljes kínálat piacra juttatásáról, hanem a termékportfólió optimalizálásáról szól: azt kell előnyben részesíteni, amelyik egységnyi értékesítési lehetőségen (pl. vevői figyelem, tranzakció, rendelés, bolti interakció) belül a legnagyobb hozzájárulást biztosítja.
Képlet:
Unit Contribution Margin / Sales Opportunity
(ahol a „Sales Opportunity” lehet: 1 rendelés, 1 vendég, 1 tranzakciós lehetőség stb.)

Példa: Egy kávézóban nem csak az ülőhelyek száma vagy a nyitvatartási idő jelent korlátot, hanem a vendégek vásárlási hajlandósága és ideje is. Mivel egy vendég jellemzően csak egy vagy két italt rendel, az értékesítési lehetőség limitált. A személyzet ezért tudatosan olyan termékeket ajánl – például saját receptúrás limonádét –, amelyek az egy rendelési lehetőségre vetítve a legnagyobb fajlagos fedezetet biztosítják, szemben az azonos árú, de alacsonyabb hozzájárulású, tömegtermékként forgalmazott szénsavas üdítővel.

Ez a megközelítés rövid távon segíti a keresleti lehetőségek optimális kihasználását, hosszabb távon azonban érdemes a kínálat pozicionálásán, a márkaismeret fejlesztésén és a vásárlói élményen keresztül bővíteni a piacot.

Stratégiai képesség mint szűk keresztmetszet

Előfordul, hogy nem a kereslet vagy az értékesítési csatornák korlátozzák a növekedést, hanem éppen az, hogy a termék(ek) nem elég versenyképesek a meglévő piaci elvárásokhoz képest. Ilyen helyzetben a szűk keresztmetszet a termékfejlesztési stratégia megvalósításához szükséges belső képesség – például szoftverfejlesztői erőforrások – lehet.
Tegyük fel, hogy egy vállalat saját fejlesztésű szoftvermegoldásokat kínál, de a belső szoftverfejlesztői napok száma korlátozott, és az adott időszakban nem áll módjában új fejlesztőket bevonni a piacról. Ebben az esetben minden fejlesztési javaslat erőforrásigényét a várható közép- vagy hosszú távú termékfedezettel kell szembeállítani, és a legnagyobb fajlagos hozzájárulással bíró fejlesztések kapnak prioritást.
Képlet: Projected Unit Contribution Margin (3–5 years) / Developer Days

Példa: Egy technológiai vállalat évente csak két új termékvonal továbbfejlesztését képes házon belül megvalósítani. A döntések meghozatalakor kiszámítják, hogy az egyes fejlesztések hány szoftverfejlesztői napot igényelnek, és ezekre vetítve melyik projekt ígér a jövőben nagyobb fajlagos fedezetet. Természetesen hangsúlyozni kell, hogy a stratégiai megfontolások bármikor felülírhatják a fedezetszámítás alapján kijelölt rövid távú pénzügyi prioritásokat – például ha technológiai áttörésről vagy hosszú távú piaci pozícióról van szó.

Sales / account manager kapacitás mint szűk keresztmetszet

Ha a vállalatnál az értékesítők, key account managerek száma vagy rendelkezésre állása korlátozott, akkor az értékesítési kapacitás válik szűk keresztmetszetté. Ebben az esetben a döntési szituáció nem termékszinten, hanem ügyfélszinten értelmezhető: az ügyfelek között kell rangsort felállítani aszerint, hogy mely ügyfelek esetében várható a legnagyobb fedezet az account manager ráfordított napjaira vetítve. A prioritás tehát nem a termékfedezet alapján dől el, hanem az ügyfélpotenciálból számított várható hozzájárulás alapján.
Képlet: Projected Gross Profit per Client / Account Manager Days

Példa: Egy szoftverfejlesztő cég account managere egy év alatt legfeljebb öt ügyfelet tud aktívan menedzselni, jellemzően heti rendszerességű kapcsolattartással. A vezetőség nem azt vizsgálja, hogy egy-egy termék milyen fedezetet termel, hanem azt, hogy melyik ügyfél hozhat hosszabb távon nagyobb teljes hozzájárulást (contribution) az adott account manager időráfordításához viszonyítva. Azok az ügyfelek kerülnek be a manager portfóliójába, akiknél az egy account manageri napra jutó várható fedezet a legmagasabb.

Fontos hangsúlyozni, hogy ezek a döntések elsősorban rövid távú optimalizálást szolgálnak. Hosszabb távon a stratégiai irányok újragondolása, a folyamatok fejlesztése és az értékesítői kapacitások bővítése válik elsődlegessé.

Értékesítési csatorna mint szűk keresztmetszet

Előfordul, hogy nem a termelési kapacitás vagy a kereslet korlátozza az értékesítést, hanem maga az értékesítési csatorna válik szűk keresztmetszetté. Ez a szűkösség többféle formában jelentkezhet: lehet fizikai (pl. bolti polcméter), logisztikai (pl. kiszállítási kapacitás), vagy digitális (pl. webshop infrastruktúra, kampánykeret). Ilyen esetekben a termékek közötti rangsor a fajlagos hozzájárulás alapján történik: azt kell előnyben részesíteni, amelyik a csatorna egy egységnyi kapacitására vetítve a legnagyobb fedezetet termeli.
Képlet: Unit Contribution Margin / Channel Unit
(pl. egy webshop esetében: termékegységre jutó fedezet / elérhető kiszállítási kapacitás)

Példa: Egy prémium kávékapszulát forgalmazó vállalat webshopja technikai okokból napi 1000 csomag kiszállítására képes. A marketingkampány tervezésekor nem az alapterméket helyezik előtérbe, hanem a limitált szériás ízesítést, mert az ugyanazon csatornaegységen – azaz ugyanannyi kiszállított csomagon – magasabb fajlagos fedezetet biztosít.

Ezek a döntések természetüknél fogva rövid távú optimalizálásként jelennek meg, de hosszabb távon érdemes a csatornák fejlesztésére, bővítésére és a marketing-infrastruktúra rugalmasságának javítására törekedni.

Régió mint szűk keresztmetszet

Egyes vállalatok esetében nem a kereslet vagy a termelés, hanem a régiók kiszolgálásának logisztikai vagy szolgáltatási kapacitása jelent korlátot. A régió lehet szűk keresztmetszet például akkor, ha egy adott földrajzi egységben korlátozott a központi raktárbázis tárolókapacitása, vagy a hozzá kapcsolódó regionális szervizszolgáltatás csak meghatározott számú ügyfelet tud kiszolgálni. Ilyen esetekben a döntések alapja az, hogy egységnyi regionális kapacitásra vetítve mely termékek vagy szolgáltatások termelnek nagyobb hozzájárulást.

Képlet: Gross Profit / Region Unit
(pl. raktárhely, szervizóra, regionális kiszolgálási ciklus)

Példa: Egy ipari gépeket forgalmazó vállalat egy új közép-európai régiós logisztikai és szervizközpontot hozott létre. A központi raktár mérete és a szerviztechnikusok száma egyelőre korlátozza, hány terméket tudnak fizikailag betárazni és értékesítés után szervizelni. A régióvezetés ennek megfelelően olyan géptípusokat priorizál, amelyek egységnyi raktár- és szervizkapacitásra vetítve a legnagyobb fajlagos fedezetet biztosítják.

Áruházi polcfelület mint szűk keresztmetszet

A kiskereskedelmi láncokban az áruházi polcfelület szűk keresztmetszetként jelenik meg: korlátozott a rendelkezésre álló fizikai frontfelület, miközben több termék versenyez a megjelenésért. Mivel minden újabb terméket csak egy másik rovására lehet kihelyezni, a döntést fajlagos alapon kell meghozni: azt kell preferálni, amelyik egységnyi polc szélességre vetítve a legnagyobb hozzájárulást (fedezetet) termeli.
Képlet: Unit Contribution Margin / Shelf Meter

Példa: Egy háztartási vegyiáru-gyártó négy terméke pályázik ugyanarra az 1,2 méteres polchelyre egy országos áruházláncban. A marketing- és értékesítési csapat nem az eladási darabszám vagy az ár alapján dönt, hanem kiszámítja, melyik termék termel több fajlagos fedezetet egy polcméterre vetítve, és ennek alapján két terméket választ ki a kihelyezésre.

Ez a döntés rövid távon optimalizálja a polcért folytatott versenyt, de hosszabb távon érdemes a polckezelésre vonatkozó stratégiai együttműködéseket, például kategóriamenedzsment alapú partnerségeket kialakítani.

Raktárfelület mint szűk keresztmetszet

A raktárterület – különösen szezonális csúcsidőszakokban – tipikus fizikai szűk keresztmetszetként jelenik meg. Ilyen helyzetben nem minden termék fér el a rendelkezésre álló tárolókapacitásban, ezért a termékek közötti rangsorolást a raktározásra jutó fajlagos fedezet alapján kell meghozni. A döntéshozók azt vizsgálják, mely termék készletezése termel több hozzájárulást egységnyi raktárnégyzetméterre vetítve.
Képlet: Unit Contribution Margin / m² (Warehouse)

Példa: Egy karácsonyi dekorációkat forgalmazó vállalat októberben szembesül azzal, hogy a teljes ünnepi kollekció nem fér be a raktárba. A logisztika és a kereskedelem közösen elemzik, hogy mely termékek biztosítják a legnagyobb fajlagos fedezetet a tárolási helyegységre vetítve, és kizárólag ezeket raktározzák be előre.

Míg ez a döntés rövid távon optimalizálja a kihasználtságot, hosszabb távon szükség lehet a raktárstruktúra rugalmasságának növelésére, például dinamikus készletgazdálkodással vagy külső tárolási partnerségek kialakításával.

Kiszállítási logisztika mint szűk keresztmetszet

A kiszállítási logisztika gyakran válik szűk keresztmetszetté, különösen akkor, ha a rendelkezésre álló szállítókapacitás (pl. kamion, raklaphely, súlyhatár vagy volumen) korlátozott. Ilyen esetben a cél nem a szállítmány maximalizálása, hanem annak optimalizálása, hogy mely termékek termelik a legnagyobb fajlagos fedezetet a szállítási kapacitás egységére vetítve. A termékeket ennek alapján kell rangsorolni.
Képlet: Unit Contribution Margin / Logistical Unit
(pl. raklaphely, m³, kg vagy kamion)

Példa: Egy építőanyagokat exportáló vállalat heti nemzetközi kiszállításai során kamiononként korlátozott számú raklap szállítható. A logisztikai és értékesítési csapat közösen elemzi, hogy mely termékek biztosítják a raklaphelyre vetítve a legnagyobb fajlagos hozzájárulást, és ezek kerülnek be a szállítási tervbe.

Ez a fajlagos optimalizálás rövid távon maximalizálja a logisztikai jövedelmezőséget, ugyanakkor hosszabb távon célszerű lehet a kiszállítási struktúra újragondolása – például decentralizált raktárak, vegyes rakományok vagy logisztikai partnerek bővítése révén.

Gépkapacitás mint szűk keresztmetszet

A termelésben gyakori szűk keresztmetszet a korlátozottan elérhető gépidő – például ha egy gép csak bizonyos időszakban működtethető, karbantartás alatt áll, vagy a kezelőszemélyzet létszáma miatt nem kihasználható teljes mértékben. Ilyen helyzetben a döntés alapja az egy gépórára jutó fajlagos hozzájárulás: azt a terméket érdemes gyártani, amelyik a legnagyobb fedezetet biztosítja az elérhető gépidőre vetítve.
Képlet: Unit Contribution Margin / Machine Hour

Példa: Egy műanyag fröccsöntő üzem egyik nagy teljesítményű gépe zajvédelmi előírások miatt csak napi 8 órában működtethető. A termelésirányítás elemzi, hogy melyik cikkszám termel a leghatékonyabban fajlagos hozzájárulást ebben a szűk időablakban, és ennek alapján állítja fel a prioritási sorrendet.

Ez a fajta döntés rövid távon a kapacitáskihasználás optimalizálását célozza, de hosszabb távon szükség lehet a gépidő-korlátozások feloldására, új technológia bevezetésére, a géppark bővítésére vagy akár a beszállítói kör fejlesztésére és bérgyártás bevonására.

Munkaerőkapacitás mint szűk keresztmetszet

Ha a vállalatnál korlátozottan áll rendelkezésre képzett munkaerő – legyen szó fizikai dolgozókról, speciális szaktudással rendelkező munkatársakról vagy szellemi erőforrásokról –, akkor a humánkapacitás válik szűk keresztmetszetté. Ez a szűkösség lehet idényjellegű (pl. szabadságok idején), vagy strukturális (pl. szakmunkáshiány). A döntési helyzet lényege, hogy az elérhető munkaórákra vetítve mely termék vagy szolgáltatás termeli a legnagyobb fajlagos fedezetet.
Képlet: Unit Contribution Margin / Labor Hour

Példa: Egy kézműves csokoládékat gyártó manufaktúra a karácsonyi időszakban korlátozott számú gyakorlott csomagolómunkással rendelkezik. A termelési igazgató a kapacitások szűkössége miatt először azokat a prémium termékeket csomagoltatja be, amelyek az elérhető munkaórára vetítve a legnagyobb hozzájárulást biztosítják.

Ez a döntés rövid távon a rendelkezésre álló munkaerő hatékony beosztását támogatja, hosszabb távon azonban érdemes a toborzási, képzési és motivációs rendszerek fejlesztésével, illetve alternatív munkaerőforrások (pl. munkaerő-kölcsönzés vagy automatizáció) bevonásával csökkenteni a kiszolgáltatottságot.

Anyagkomponens mint szűk keresztmetszet

Előfordulhat, hogy egy termék előállításához szükséges kulcsfontosságú alapanyag – például nemesfém, speciális vegyület vagy ritka földfém – korlátozott mennyiségben áll rendelkezésre. Ilyen esetben maga az alapanyag válik szűk keresztmetszetté. A döntést ekkor az alapanyag egységére vetített fajlagos fedezet alapján kell meghozni, azaz azt kell előnyben részesíteni, amelyik adott mennyiségű komponensből a legnagyobb hozzájárulást termeli.
Képlet: Unit Contribution Margin / kg (Input Material)

Példa: Egy elektromos kerékpárokat gyártó vállalat csak korlátozott mennyiségben jut lítium-alapú akkumulátorokhoz . A termelésirányítás nem a darabszám vagy az árbevétel alapján dönt, hanem azt vizsgálja, mely modellváltozat képes a rendelkezésre álló lítiummennyiséggel a legnagyobb fajlagos fedezetet előállítani, és ezek kerülnek előre a gyártási tervbe.

Ez a megközelítés rövid távon az anyagkihasználás hatékonyságát javítja, hosszabb távon azonban fontos stratégiai kérdés a kritikus alapanyagokhoz való hozzáférés biztosítása, például alternatív beszállítók, anyaghelyettesítés vagy újrahasznosítási megoldások fejlesztésével.

Zárógondolatok

A fedezet olyan, mint egy sokoldalúan alkalmazható hatóanyag: segít a jövedelmezőség rövid távú maximalizálásában, ugyanakkor ráirányítja a figyelmet azokra a pontokra, ahol stratégiai beavatkozásokkal hosszabb távon is javítható a vállalat teljesítménye. Legyen szó termékportfólióról, értékesítési csatornáról, kapacitásról vagy inputanyag-ellátásról, a fedezeti szemlélet átláthatóvá és számszerűsíthetővé teszi a prioritásokat.

A fajlagos fedezeti mutatókra, valamint a szűk keresztmetszetek előzetes tervezésére és folyamatos elemzésére minden vállalatnak rendszeresen szüksége van – hiszen ezeket a döntési helyzeteket nem lehet előre jelezni, hanem bármelyik pillanatban előállhatnak. Aki erre nem készül, csak rögtönözni tud – márpedig a rögtönzés ritkán vezet optimális megoldáshoz.

Ahhoz, hogy a döntések gyorsan és megalapozottan születhessenek, a rendszerekbe előre be kell építeni az intelligenciát. Ez nemcsak az adatbázisok strukturált tervezését, hanem az adatmodellek, szabályrendszerek és elemzési logikák standardizálását is megköveteli. A jövő nem a táblázatokkal zsonglőrködő hősöké, hanem a jól strukturált rendszereké, amelyek képesek az operatív döntések támogatására.

Ma már elvárjuk a rendszerektől, hogy az ilyen típusú logikák mentén – fajlagos hozzájárulás, szűk keresztmetszetek, kapacitásallokáció – konkrét javaslatokat fogalmazzanak meg a jövedelmezőség javítására. Ezekre az automatizált, de ember által validált ajánlásokra szükség van a napi működésben és a stratégiai tervezésben egyaránt.

Ez az egyik legfontosabb területe a controllerek, üzleti elemzők és adatmenedzserek munkájának: olyan rendszereket, adatokat és nézőpontokat biztosítani, amelyek révén a vezetők valóban hatékony pénzügyi döntéseket hozhatnak. Ezzel meghatározó módon járulnak hozzá a vállalat pénzügyi teljesítményének javításához – nem egyszer, hanem nap mint nap.

A szerző executive coach, IFUA Horváth