Egy melanéziai sziget lakói megpróbáltak ugyanúgy szerezni élelmet maguknak, ahogyan az amerikai katonáktól látták a II. világháború idején. Azt tapasztalták, hogy az idegenek építettek egy hosszú utat és egy tornyot. Egyesek időről-időre felmásztak a toronyba, imádkoztak az őseikhez, akik aztán egy hatalmas repülőgéppel élelmet küldtek. Amikor az amerikaiak elmentek, a szigetlakók utánozták ezt a rituálét, de hozzájuk nem küldött repülőt senki.

A történetet Gunther Dueck matematikus elevenítette fel a 2016-os re:publica konferencián Berlinben annak illusztrálására, mi is az a „cargokultusz”. Az elnevezést angol nyelvterületen használják arra, amikor utánozzák sikeres emberek olyan cselekvését, amely csak kísérőjelenség, de nem oka a sikernek.

Bár a cargokultusz elnevezést a fenti történet adta, sok példa van rá a legkülönbözőbb területeken, így a menedzsmentben is.  Ha nincs ötletünk, brainstormingot tartunk, ha nem tudjuk megújítani a céget, új logót készíttetünk. Nem tudjuk, mit jelent számunkra az ipar 4.0, hát konferenciát rendezünk, tanulmányt készítünk és számtalan jelentést íratunk róla a munkatársainkkal – sorolta a példákat Dueck.

Az év eleje különösen alkalmas időszak a cargokultusz terjedésére. Magára valamit is adó szakfolyóirat, kutatóintézet, véleményvezér – és a tanácsadó is – ilyenkor előrejelzést készít. Most is megjelent sok effajta értekezés, tanulmány. Ezekben rengeteg „buzzword” található, amelyek látszatcselekvésre csábítanak. A cégeknek fel kell mutatniuk, hogy haladnak a korral, képesek változni.

Érzik a változtatás szükségességét a pénzügyi igazgatók is, akikkel mostanában összefutok. Nem élvezik a költségvetést megszorító kontrollőr szerepét, rájöttek, hogy a költségcsökkentő programok haszna minimális, sőt irritálják a munkatársakat. Régen azzal törődtek, hogyan sajtoljanak ki többet a kollégákból, ma azonban nem a főnökök, hanem a specialisták diktálják az ütemet. A CFO-t az izgatja, hogy a munkatársai ne hagyják faképnél, tehetségkutató és fluktuációcsökkentő programokon agyal. A szlogenek szintjén mind tudja, hogy a CFO-nak támogatnia kell az innovációt, és nem gátolni. Innentől kezdve viszont többnyire megáll a tudomány, mert egyáltalán nem világos, milyen útra kéne lépniük, milyen stratégiát és cselekvési tervet kéne meghirdetniük.

Nem csoda, hogy a legtöbb CFO zavarba jön, ha egy csomó technológiai lehetőséggel szembesül. Nincs az a főnök, aki ne indíthatna el akár 10 különböző technológiai újítást, pl. finance transformation, one data, one finance, advanced analytics, predictive analytics and forecasting, automated planning, integrated reporting, source-to-pay digital integration, real-time finance, on demand finance services, everything as a service (EaaS, XaaS), machine learning for business decision, robotic process automation. A CFO a bőség zavarával küszködik, és ha mindez nem lenne elég, akkor jönnek az újabb kihívások, mint az IoT analytics, az artificial intelligence és a blockchain.

A CFO előtt két lehetőség áll:

• Követheti a cargokultusz példáját, lelkesítő beszédeket tarthat a digitális kihívásokról és belevághat néhány divatos projektbe, mert akkor nem érheti szó a ház elejét.
• Ennél bizonyára célravezetőbb a második megoldás, mely szerint összehívja legkiválóbb szakértőit, az értéklánc mentén dolgozó partnereket és startupokat, vezetőket és elemzőket, és közösen alkotják meg a vállalat digitális stratégiáját, majd abból levezetve a CFO cselekvési tervét.

Volt szerencsém egyszer egyik ügyfelünk vállalati konferenciáján előadóként fellépni. Az igazgató lelkes beszédet tartott a cég digitális érettségéről és a globalizáció kihívásáról, rózsaszínűre festette jövőt, de előadása után négyszemközt csak annyit mondott: „milyen jó, hogy két év múlva nyugdíjba megyek, és nem lesz dolgom a digitális káosszal”.

Ő a cargokultuszt követte.